Talentismo - El nuevo Capitalismo

Les dejo mi nota sobre Talentismo. "Planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo"

Las organizaciones y sus "grandes" equipos

El día a día de toda organización y  los resultados que obtiene, se basan en sus equipos de trabajo. En sus empleados, recursos, humanos, talentos o mano de obra. Las personas que día a día ejecutan tareas en dicha organización. Según la época y modas, las nombraremos de diferentes maneras.

Sería ingenuo pensar que quién esté a cargo de seleccionar un nuevo miembro para un equipo, no vaya tras "el mejor". Hoy todos coinciden en que encontrar los mejores empleados, es crucial para el éxito de la organización, el logro de los objetivos, la llegada a una misión desde una visión, y ... si la organización la pensamos desde lo privado, el éxito del negocio.

Así lo manifestaba ( entre otros) Steve Jobs. Dejo al finalizar este post, el segmento que hoy fue el disparador de esta reflexión que comparto.

Si nos basamos en que vamos a buscar a "el mejor" nuestro proceso de selección debe ir tras ese  nivel de perfil. Y en ese marco es posible que se vuelva muy dificultoso.

Volver a las bases de un proceso de selección ( identificar las etapas, mejorar el proceso, evaluar resultados) es una tarea que debe ser encarada periódicamente por el equipo (  ya sea un equipo interno, o un proveedor externo) junto al requirente del ingreso de ese nuevo empleado.

¿Podemos seleccionar al mejor, si no tenemos relevado el perfil  y ayudamos a nuestro cliente ( interno / externo) a identificar y manifestar a nosotros y a él mismo qué busca?
¿ Escribimos un requerimiento atractivo aggionado a las redes sociales y utilizamos medios para lograr que nuestro pedido sea atractivo y - en caso de áreas de pleno empleo - que llegue a la mayor cantidad de interesados posibles?
¿Fortalecemos las fuentes de selección dando valor agregado a la simple y eventual publicación de un "aviso"?
¿ Los documentos que preparamos para nuestro cliente (interno o externo) plasma el perfil de manera adecuada, conteniendo el resultado de una  pre-selección  - screening - alineada a lo que busca? ¿Damos las herramientas de evaluación necesarias para esa etapa?
¿Sabe fehacientemente el candidato que pasa a una instancia de entrevista, qué buscamos y sabe identificarse como EL MEJOR candidato para el puesto? ¿ Estamos todos perdiendo el tiempo en una entrevista de alguien que no sabe lo que quiere con alguien que no sabe si aplica?

El papel del selector es crucial. Es difícil ( especialmente en mercados con una complicada realidad de conseguir empleados o en empresas de diferente envergadura).

Pero si no tenemos en claro que vamos a buscar a LOS MEJORES en cumplir los REQUISITOS de un PUESTO, habremos dado un mal primer paso que nos llevará a la falta de resultados.

En los siguientes posts, voy a dejar mis reflexiones sobre el camino, para seleccionar al MEJOR EQUIPO.

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What talent do you think you consistently brought to Apple and bring to NeXT and Pixar?
I think that I've consistently figured out who really smart people were to hang around with. No major work that I have been involved with has been work that can be done by a single person or two people, or even three or four people. Some people can do one thing magnificently, like Michelangelo, and others make things like semiconductors or build 747 airplanes -- that type of work requires legions of people. In order to do things well, that can't be done by one person, you must find extraordinary people.
The key observation is that, in most things in life, the dynamic range between average quality and the best quality is, at most, two-to-one. For example, if you were in New York and compared the best taxi to an average taxi, you might get there 20 percent faster. In terms of computers, the best PC is perhaps 30 percent better than the average PC. There is not that much difference in magnitude. Rarely you find a difference of two-to-one. Pick anything.
But, in the field that I was interested in -- originally, hardware design -- I noticed that the dynamic range between what an average person could accomplish and what the best person could accomplish was 50 or 100 to 1. Given that, you're well advised to go after the cream of the cream. That's what we've done. You can then build a team that pursues the A+ players. A small team of A+ players can run circles around a giant team of B and C players. That's what I've tried to do.
So you think your talent is in recruiting?
It's not just recruiting. After recruiting, it's building an environment that makes people feel they are surrounded by equally talented people and their work is bigger than they are. The feeling that the work will have tremendous influence and is part of a strong, clear vision -- all those things. Recruiting usually requires more than you alone can do, so I've found that collaborative recruiting and having a culture that recruits the A players is the best way. Any interviewee will speak with at least a dozen people in several areas of this company, not just those in the area that he would work in. That way a lot of your A employees get broad exposure to the company, and -- by having a company culture that supports them if they feel strongly enough -- the current employees can veto a candidate.
That seems very time-consuming.
Yes, it is. We've interviewed people where nine out of ten employees thought the candidate was terrific, one employee really had a problem with the candidate, and therefore we didn't hire him. The process is very hard, very time-consuming, and can lead to real problems if not managed right. But it's a very good way, all in all.
Yet, in a typical startup, a manager may not always have the time to spend recruiting other people.
I disagree totally. I think it's the most important job. Assume you're by yourself in a startup and you want a partner. You'd take a lot of time finding the partner, right? He would be half of your company. Why should you take any less time finding a third of your company or a fourth of your company or a fifth of your company? When you're in a startup, the first ten people will determine whether the company succeeds or not. Each is 10 percent of the company. So why wouldn't you take as much time as necessary to find all the A players? If three were not so great, why would you want a company where 30 percent of your people are not so great? A small company depends on great people much more than a big company does.

“In order to do things well, that can’t be done by one person, you must find extraordinary people… A small team of A+ players can run circles around a giant team of B and C players. That’s what I’ve tried to do.”

- Steve Jobs (Co-Founder and CEO, Apple, Pixar)

- See more at: http://www.howtohire.org/#sthash.ttSfNq6D.dpuf

No todas las búsquedas dan con el candidato

En la nota de la sección Empleos del Diario La Nación "No todas las búsquedas dan con el candidato" se indica que "El 32% de las empresas que en 2012 buscaron personal no pudieron cubrir las vacantes."

“Hay algunos difíciles, como los vinculados con ingenierías y sistemas. Se sabe dónde están estas personas, pero las propuestas no son lo suficientemente atractivas para que decidan trasladarse” dice Pablo Liotti, gerente de Marketing de Adecco. 

La nota finaliza con este detalle "Aunque en ocho de cada diez empresas la falta de personal calificado impacta en la gestión de personal, 57% dice que no lleva a cabo políticas de retención de talentos. Entre las que sí cuentan con esas prácticas, las iniciativas consisten en la entrega de bonos, promociones, beneficios, capacitación, flexibilidad horaria, dar atención personalizada y crear un ambiente positivo en la empresa." 

 

Talento IT en Chile

Viviendo a unos pocos kilómetros del país vecino - Chile - me he interesado por la realidad de los profesionales del área IT en dicho país.

Leyendo la revista "GERENCIA - La Revista de Tecnologías de Información para la Gerencia"  encontré la nota " Profesionales TI - ¿Están capacitados para los desafíos empresariales?" que pueden acceder desde el link que les dejo en el mismo título de la nota. La nota es del 2008, y parece "calcada" de mucho de lo que hemos comentado sobre la misma realidad, en Argentina ( y como este blog tiene sus inicios en el 2007, hemos comentado y mucho sobre esta realidad, desde entonces)

Como comenté, hay muchos puntos en común con nuestro país ( y los podemos leer en cada una de las veces que escribi sobre el tema o les compartí una nota local), el resumen es:

Según un reciente estudio de IDC, encargado por Cisco, en Chile existe una brecha importante entre la oferta del mercado y la demanda de las empresas por profesionales especialistas en Tecnologías de Información y Comunicaciones. Específicamente, el análisis revela un déficit de 16% de profesionales capacitados en conectividad y redes, cifra que para el 2010 aumentaría a 40%. Algo parecido ocurre en las áreas de tecnologías más avanzadas como telefonía IP, seguridad de redes y soluciones inalámbricas. ¿Qué piensan las compañías que lideran la búsqueda de recursos humanos ligados al área TI? ¿Cuál es la propuesta de las universidades? Sobre la especialización del recurso humano en temas de tecnología y su proyección, conversamos con destacadas compañías e instituciones de educación, en el desayuno organizado por Revista Gerencia.

Si nos acercamos a la fecha actual, encontramos esta otra nota "Profesionales TI Un déficit que va en alza" (tienen el link para leer la nota completa) de abril de 2013 donde se enuncia:

El análisis del volumen de profesionales TI reveló una necesidad no cubierta en América Latina y aún más marcada en Chile: en promedio, según la demanda, faltan más de 8.000 profesionales especializados en el mercado local, cifra que superará a los 14.000 en 2015, según el estudio “Brechas de Habilidades en Tecnologías Emergentes y Avanzadas”, elaborado por IDC para 8 países de la Región, incluyendo Chile. De esta forma, quedó al descubierto la significativa brecha que existe entre la oferta de profesionales con habilidades y la creciente demanda por recursos humanos con conocimientos en diseño y administración para apoyar desde la conexión de dispositivos, hasta la virtualización, transmisión de video o aplicaciones de nube.

En este sentido, en 2011 América Latina experimentó un faltante de aproximadamente 139.800 profesionales con conocimientos en TI, con una proyección de aumento de la brecha a 296.200 para los próximos dos años. En Chile, en tanto, si en 2011 la brecha fue de 4.744 profesionales, se espera que esta cifra llegue a 14.501 en 2015, aumentando la diferencia porcentual de 23% a 39%.

Entre las habilidades TI más demandadas por las empresas, según revela el reporte, se encuentran la seguridad y telefonía que son parte de las tecnologías esenciales, y otras emergentes como la nube, comunicaciones unificadas, video, movilidad, centro de datos y virtualización. De hecho, el 45% del total de la brecha del año 2011 corresponde a ejecutivos en estas últimas tecnologías, porcentaje que en 2015 llegará a 56%, pasando de 63.000 profesionales a 167.100 en ese período

Sirva esta nota para comparar realidades y ( no es la idea dar click sobre el dicho popular "mal de muchos consuelo de tontos") para considerar que el crecimiento de la industria en Latam encuentra un cuello de botella siempre en algun momento desde su inicio hasta su explosión. Y es la demanda versus la oferta de profesionales capacitados y listos para salir a la industria

Hablando con varios de los responsables de proyectos en Argentina, ( especialmente en desarrollo) y tanto para el mercado local como externo como cliente, indican que estamos mejorando si miramos al interior en búsqueda de alguna promoción de nuevos profesionales. Con buena formación. Allí el desafío es ponerlos productivos ( con la experiencia necesaria quiero decir) para competir y para producir en proyectos de envergadura.

Dada que una nota sobre el mercado de RRHH en IT en Uruguay  y la necesidad de "salir a buscar" a otros paises para satisfacer demanda dió mucho que hablar y comentar ( recibí muchas consultas y comentarios especialmente a mi mail), y dada mi proximidad a Chile, es que decidí investigar un poco mas.

La solución en todo caso nunca fue "ir a buscar" profesionales a la empresa de al lado, entiendo que tampoco será ir a buscarlos al otro lado de la frontera. Pero si es un tema endémico, tomemos acciones planificando estratégicamente como región.

Espero los comentarios de Uds como siempre bienvenidos aquí en este blog o en

Capital Humano en Tecnología  - www.linkedin.com/groups?gid=3360662

Mail: Mariana.Riva@hnpatagonia.com.ar

De avisos de empleos y cartas de amor

Leyendo el artículo "A Job Listing Should Be Like a Love Letter" escrito por Jeff Haden, recordé una serie de posts sobre el tema que he escrito sobre la redacción de avisos. El objetivo aquí es lanzar a la red, un aviso que denote la conexión a nivel profesional y personal con el candidato perfecto. No buscamos decenas de entrevistados, necesitamos UNO, el candidato correcto!

Hoy en día se ha mudado el aviso escrito a varios medios menos tradicionales que una página de un diario o revista especializado. Pero aún utilizando los medios más modernos, muchas veces el aviso contiene todos los condimentos de aquellos avisos impresos.


 

Los que redactamos avisos de empleo, deberíamos plantearnos que cuando escribimos "Seleccionaremos Xperfil para Xempresa con Xcondiciones, solo debes enviarnos tu CV" el que lee nos diferencie de los avisos del tipo  "Your Email Id Has Been Awarded 1,000,000.00 GBP In Our British Promo, Send Details To Claim Your Prize‏‏‏‏, Bank Account number, Names...Country...Occupation..."

Según el artículo de Haden para Inc, usar títulos genéricos de trabajo o posiciones a cubrir y sumar una lista de las responsabilidades a cubrir y experiencia requierida, no funciona a la hora de redactar un aviso de empleo. Simplemente porque uno no contratará "a todo el mundo", sino a una persona, la que sea excelente para el puesto, y eso debe estar comunicado y dirigido en el aviso especialmente para que al leerlo, esa persona tenga ganas de ser parte del equipo. Hace una interesante analogía con una carta de amor.

Brinda una herramienta para tener en cuenta. Que consiste en 4 preguntas a realizarnos antes de la redacción del requerimiento en un aviso

Before you start, answer four questions: 1. What is the real business need the right person will solve? 2. How will we quantitatively measure success so we can recognize a top performer? 3. What are the common attributes of our top performers--hard skills, soft skills, what they do in their free time? 4. Why would the right person want this job?

Deberemos tener en cuenta que la mayoría de los candidatos a un puesto X, especialmente aquellos que ya vienen desempeñando las tareas en otro empleador, ya saben lo que implica a nivel "tareas a desempeñar", un puesto X. Lo que buscará en el texto del aviso, es algo que lo atraiga al mismo. Recomienda la honestidad en aspectos que suelen no ser atractivos, si son moneda corriente en el día a día ( por ejemplo, si horas anexas al horario laboral son SIEMPRE requeridas)

Put that into practice for me.Say you need a chief technical officer. CTOs already know what CTOs do. What they don't know is why they should care about your job: emotionally, aspirationally, and functionally.
Always be brutally honest. If your employees work long hours and weekends and love it because they thrive on intensity, enjoy working with a dedicated team, and want to make a lot of money, go ahead and say that. Say, "You will love it here because you will..."
Don't fill the posting with must, must, must. The right person isn't looking for "you must." The right person is looking for "you will."

Recordemos que muchas veces, cuando ( como en este mercado) la mayoría de las personas no busca activamente y mucho menos se detiene en un aviso standar, deberemos tener en cuenta que el aviso debe llamar la atención desde el valor agregado que consideramos que puede tener para un aspirante al puesto, tanto como para alquien que ( aun sin estar buscando) lo puede leer.

Presumably, some of the best candidates are employed--and aren't looking.We call that the Accolo Theory of Relativity: We're all temporaries; it's just a matter of degrees.
Once, we were finding a CIO for a major multinational. We described the style of management, the size of the staff, the size of the budgets managed, current and future initiatives, how success was defined, and why the right person would love the job. In less than two weeks, we found the individual who was hired.
He wasn't looking for a job. A friend noticed the posting. The candidate applied because he thought, Wow, this sounds exactly how I would describe my perfect job.

Para finalizar, destaca que muchas veces, los avisos son enviados entre colegas, amigos. Y tus colegas, no te reenvian avisos genéricos sino aquellos que saben que serán de tu interés y eso lo logramos, porque el aviso, tiene un texto que demuestra esa característica.

Captación y Retención de talento IT

Hemos considerado varias veces dos aspectos que caracterizan al área de Sistemas (IT) en Argentina. Y tienen que ver con las herramientas y estrategias asociadas a la captación y a la retención del talento.

Cuanta mas herramientas de captación diseñamos, la competencia deberá asegurar las de retención .. y viceversa.

Pueden leer sobre el tema en mis post sobre la problemática aquí.

Ahora bien, hoy me llegó una nota titulada Cuáles son los diez cambios que debieron hacer las empresas para retener a los “techies”

Un poco planteando "mas de lo mismo" en cuanto a la situación...

El mercado laboral de las Tecnología de la Información (IT, en inglés) tiene sus propias reglas de juego. Para este sector, existe una demanda de profesionales que crece más rápido que la oferta.  La explicación inmediata para semejante escenario es que la cantidad de egresados de las carreras vinculadas a Informática no crece al ritmo que lo hace la industria. De hecho, los últimos datos disponibles de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de Argentina (CESSI) alertan que de unos 3.275 graduados que hubo en 2009, este año bajarán a 2.783.

Pero no es esa la única traba. Además de ser pocos, los "techies" son perfiles muy "particulares" que a las empresas les cuesta atraer y, sobre todo, retener.La mayoría de quienes se desempeñan en posiciones de IT no pasa los 30 años. Dignos representantes de la Generación Y, a la hora de analizar una propuesta laboral priorizan la flexibilidad, el desarrollo de carrera y el tiempo libre que posibilita el puesto.Lo cierto es que a las tecnológicas les cuesta cada vez más conseguir programadores, desarrolladores, líderes de proyectos, analistas funcionales, expertos en seguridad informática, consultores SAP, administradores de redes y webmasters.

Y ni que hablar de los dolores de cabeza que a las gerencias de Recursos Humanos les causan cubrir las búsquedas de candidatos para posiciones de mayor seniority, como gerentes de Sistemas y CIO.

Así, el desafío para las compañías es doble: no sólo deben "conquistar" a estos profesionales -en muchos casos estudiantes- sino que luego deben usar todas las herramientas para fidelizarlos y evitar así que la competencia, con una oferta más atractiva, se los "robe".

Nos enumera 10 estrategias relevadas por iProfesional implementadas por las organizaciones para cuidar a sus empleados en este área. Son:

1. Hunting (caza de talentos) y búsquedas de candidatos en las redes sociales
2. Nuevas formas de entrevista
3. Pagar salarios superiores a la media del mercado
4. Espacios de trabajo más "amigables"
5. Mayor flexibilidad, teletrabajo y work-life balance
6. Capacitación, capacitación y más capacitación
7. Dress code descontracturado
8. Metodologías ágiles de administración de proyectos
9. Contratación de estudiantes y adaptación de las carreras a lo que buscan las empresas
10. Incremento del apoyo de las áreas de soporte

 Algunas francamente las veo como herramientas acordes a retener y captar empleados, otras siempre comentamos que no suman en la mayoría, aunque algunas personas por ejemplo elijan el lugar donde trabajan no por el tipo de empresa, desafío de proyectos o tecnología sino por si pueden ir en bermudas a trabajar. Luego de cierto boom, esas cosas hoy no están al tope de las consideraciones

Creo que para retener, el plan de carrera, el teletrabajo,  los beneficios asociados a la relación laboral y la capacitación están al tope de las pretensiones.

¿ Qué opinan ?

¿ Han sido incluidos en alguna de estas modalidades para captarlos en un nuevo empleo o .. para retenerlos en el actual?

Candidate Care - dando seguimiento a los candidatos a un proceso de selección

Definitivamente considero a "Candidate Care" ( o dar el seguimiento y contención a los candidatos a un proceso de selección ) un valor agregado, una ventaja competitiva.



El candidato espera feedback. Y lo espera en cada una de las etapas del proceso, ya sea que .. pase a la siguiente etapa, o el proceso termine ahí


Espera feedback cuando: nos envía el CV o postula, cuando nos envía un mail respondiendo al requerimiento de más información que como selectores necesitamos, cuando lo llamamos por teléfono y le hacemos preguntas o un test, cuando lo citamos a entrevista, etc.


Si busco un desarrollador .net e informo que es requisito mandatorio tener mas de 3 años de experiencia laboral comprobable desarrollando en C# y MS SQL ( por ejemplo) y recibo un CV de un desarrollador que solamente tiene un curso de C# encima, y ninguna experiencia laboral en nada cercano a... ¿ No se cae de maduro que la respuesta es que el perfil no cumple con el requerimiento de la búsqueda? La respuesta es SI, pero eso no implica que no le respondamos su mail enviándonos el CV, con un "Lamentablemente el CV no cubre los requisitos mínimos mandatorios de la búsqueda".. o similar


Puede ser que tenga una búsqueda en la que sí pueda encuadrar al candidato, y se lo haga conocer. Puede ser que no, y que guarde sus datos en una base, colocando una observación de "JR.NET" o similar


Puede ser que no, que los CVs que no me sirven, los descarte.


Todo esto, el candidato no debe saberlo. Solo debe conocer que ... este proceso terminó ahí.


He leído casos de personas que hicieron un proceso de 5 entrevistas dispersas en 3 meses de tiempo. Para el mismo puesto. El proceso tenía ese esquema y esa duración. La última entrevista se le informa como "definitoria". Y luego de ese proceso, nunca más el requirente se comunica con el candidato.

Hasta aquella anécdota donde el candidato, al haber considerado que no le contestaban en tiempo y forma acorde al proceso que había realizado, envió un email diciendo "Encantado de haber sido seleccionado, me presentaré el lunes a trabajar" y así consiguió que lo llamara hasta la responsable de área para comentarle el error y que no había sido seleccionado.


Digamos que más allá de anécdotas ( y si quieren compartir algunas, adelante.. pero por favor, no "anónimas"), voy a dar mi opinión sobre el tema.


Y más allá de opinar, es mi manera de llevar adelante procesos de selección.


El candidato tiene el derecho de tener un comentario o feedback en cada etapa del proceso. Si bien es verdad que a veces, el fragor de la tarea, hace que no sea tan sencillo "perder" alguna hora del día en dar comentarios "por no", es muy recomendable que el candidato tenga un medio de contacto con nosotros (en mi caso uso MSN o Skype). Si nos ve conectados, tiene toda la libertad de preguntarnos.


Después de unos minutos de buscar el dato, (algunos de Uds tienen "pensadoranonimo" o "luk45" como nicks y deberemos coincidir que no es fácil matchear el nick con el nombre y apellido tan rápidamente), podemos saber en qué etapa del proceso estamos y el resultado

Puede ser que la respuesta sea que no se tiene actualización de estado del lado del cliente. Y hay que aceptarlo. Eso ya es una respuesta.


Muchas veces, pasa que me da la sensación que puedo "pelear" la postulación ante un feedback del cliente. En ese caso, cuando es mi intención buscar una etapa de revisión, pido al candidato que me espere un poco más. Entiendo que lo mismo le pasa al candidato. A veces, quiere "pelear" su postulación. Pasa mucho cuando estamos en una etapa del proceso cuando el candidato es rechazado y ni siquiera logramos que sea entrevistado por su futuro empleador.


Hasta aquí usé un lenguaje plano para que todos entendamos de qué hablamos.


En resumen considero que cuanto más el consultor o selector conozca al candidato ( y se los digo yo, que vivo a 1600 Km de los candidatos que actualmente estoy entrevistando)... cuanto más conozca sus defectos, los issues de su postulación, cuanto más pueda compartir esos comentarios con el candidato, mas acertada va a ser la postulación si la evaluación nos indica que es un candidato "presentable". Tanto como acertada será la relación con el candidato cuando le decimos que hemos decidido no seguir adelante.


Sé que algunas empresas de gran envergadura no pueden darse los lujos que puede darse un uniconsultor. Pero para saber que estamos o no alineados a este conocepto, les dejo este artículo que leí y que puede servirnos. “Six degrees of candidate care” sobre una charla con Lou Manzi, Vice Presidente de Global Recruitment en GlaxoSmithKline, un lider en la implementación de “candidate care”.

The top five mistakes


“First and foremost, we know that candidates formulate a particularly negative perception of a company if they are not treated with respect and courtesy throughout the process,” highlights Manzi. “From timely and accurate communications to delivering on promises and expectations, there are countless opportunities to either enhance or diminish a candidate’s perception of a company.”


According to Manzi, the top five mistakes companies make are:


1. They don't value recruitment as a process and business/brand tool. Too often anyone is allowed to interview. In smart organizations the line managers are made aware that it is an accredited honor being involved in talent acquisition.


2. They do not have a ‘joined up’ approach to recruitment in the way they’d have a joined up sales approach – meaning the recruitment process can therefore feel inconsistent.


3. They do not have development in place for recruiters – it can feel like a dead-end job when it should be a springboard for other options. Recruiters are a critical part of the talent acquisition process. Ensure that they are developed continuously.


4. They don’t collate candidate feedback or they do it in a non-scientific way (i.e. don't poll people who are in process! They are going to tell you what they want to hear).


5. They don’t performance manage recruiters and even participating line managers against candidate feedback. Feedback must be given to the recruiters and the hiring managers based on the perceptions of the candidates they interview.

Los mejores CVs en tecnología (Tips)

Con los 5 posts anteriores sobre estructura de CVs y el detalle de cada una de las secciones,

• Encabezado
• Objetivo
• Educación
• Experiencia
• Habilidades y competencias en IT

creo que tengo el derecho de dar estos tips sin que nadie se ofenda. Lo hago para sumar, espero que te sirvan

1- Vuelvo a la falta de necesidad de escribir el CV en primera persona.

2- Si bien hoy en día los perfiles online facilitan la distribución de información, no recomiendo un "copy-paste" del perfil en un mail y "send"

3- El corrector ortográfico es un amigo!, y no corrige solo ortografía sino gramática! Y en varios idiomas!!!

4- "Corredor ocasional en los Bosques de La Plata", no aplica a hobbie. Y digamos que con las nuevas tendencias, con el peso del tiempo no laboral en la vida de todos, los hobbies, .. si los obvias.. no hay problema ..

5- Si te postulas como Junior o Trainee Help Desk y pones "Como hobbie, desarmo las computadoras de la escuela en la que hice mi escuela primaria, las limpio a cero cada semana, veo si puedo colaborar con algun upgrade de memoria o hardware", quizás si sume.

6- No necesariamente que hayas enviado 100 Cvs respondiendo a avisos a los que VOS SABES que podes aplicar, y que no te hayan llamado,no quiere decir que estés equivocado, quizás tu CV no transmite que podes aplicar

7- Si hace mas de 10 años que estás en la misma empresa, el desafío es destacar los puestos que fuiste desempeñando con el tiempo y la razón por la cual consideras el cambio de empleador

8- Nota especial para los NO AMANTES de WORD o algun procesador de textos: en procesadores de texto, no es necesario poner 10 veces la tecla TAB para pasar al renglón inferior. Tampoco para encolumnar, las columnas, el formateo de párrafos es algo muy lindo de ver en un CV! En un post viejo,llamé al estilo TAB, estilo "cobolero".

9- Si en la cronología de la experiencia laboral hay un "gap", un período de tiempo que no incluye ninguna labor, esto seguramente va a llamar la atención de quien lo lea. Debemos explicar la actividad que desarrollamos en dicho periodo aun cuando no sea estrictamente laboral o relacionada con IT.

10- Mi CV y mi perfil online deben ser iguales. En cuanto a años, empleador y tarea por lo menos.

11- Si nunca hablaste en inglés, no pongas nivel avanzado de inglés. Leer y hablar un idioma es muy diferente. Aun leer y escribir.

12- Nunca dejes de leer el aviso que están contestando, nunca dejes de modificar tu CV para adecuarlo al requerimiento ( adecuar no es falsear u omitir información)

13- Relee el post "CV - No incluyamos... "que si bien es del 2008 y algunos consejos se con dicen con los que hoy escribo, hace referencia a un interesante artículo publicado en HrWorld titula "25 Things You Should Never Include on a Resume"

14- Fotografía si o no? Algunos avisos piden que se incluya, yo no lo sugiero y no me suma, pero si no te molesta, adelante. Ahora bien, esa foto del contingente en las cataratas, con un label que dice "soy el de remera naranja" o la que te auto sacaste con tu celular, en la playa este verano, no.

15 - En tecnología avanzamos. El famoso limite inferior para la cronología aplica también a tecnología. Aun leo avisos que buscan gente VB 4 o ASP y no necesariamente buscar un actual desarrollador ASPnet lo cubra. O quiera ( ese es otro tema).

16- Las versiones SIRVEN. No es lo mismo ser implementador de SQL Server 2008 y tener experiencia en implementación solamente de dicha versión que haber implementado versiones de SQL Server 2005 a la última versión disponible en el mercado.

17- Eliminá la información personal no necesaria.

18- Para plasmar algunas situaciones especiales ( trabajo no remunerado o independiente) no dejes de leer un post mío del 2007

19- La industria a las que una empresa pertenece ( o el tipo de industria a la que el proyecto en el que trabajamos se enfoca) no necesariamente se deducen del nombre de la empresa. Si te parece que tu actividad ( en este caso podríamos incorporar a los consultores, SAPs, etc) tiene como valor agregado haber sido desempeñada en la misma industria que la empresa a la que estás postulando, no dejes de nombrarlo.

20- Cuando traducis al inglés, no uses el traductor de Google. Y no exageres. LittleHorse o UrquizaVillage no son dos barrios de la Ciudad de Buenos Aires.

21- La extensión de un CV para una persona con un perfil SENIOR y una experiencia laboral extensa, no deberia tener más de 3 hojas. Y la de un Jr, una carrilla ( no menos).

Espero que sepan leer este post y esta serie de post.. no termina acá!

PD: Le dedico este post especialmente a PAULA PALLO ( se extraña trabajar cara a cara)

Comunicación en procesos de selección

Una persona nos envía su CV para la búsqueda X que estamos encarando y cuyo requerimiento hemos publicado. El CV no aplica al requerimiento puntual

Nosotros, selectores ¿ Le enviamos un mail de respuesta al candidato diciéndole que no aplica y que lo tendremos - o no ... esto depende de si nuestro proceso contempla o no reciclado de CVs - en cuanta en futuras oportunidades acordes a su perfil ?

Una persona nos envía espontáneamente su CV, y el perfil no aplica a ninguna búsqueda actual ni a las que solemos tener activas

Nosotros, selectores ¿ Le enviamos un mail de respuesta indicando esto?

Una persona aplica a una búsqueda que estamos realizando, asiste a dos entrevistas y a 2 exámenes técnicos. El resultado del proceso
indica que no es el candidato que estamos buscando dado que no cumple con "alguno" de los requisitos que tenemos...

Nosotros, selectores ¿ Le enviamos un mail de respuesta indicando esto?

Soy un candidato que aplica a un proceso, he ido a 4 entrevistas, todas satisfactorias. En paralelo he realizado dos procesos con el mismo resultado. Decido seguir adelante con uno y aceptar la
oferta laboral

Yo candidato, ¿ Le aviso al punto de contacto por el otro proceso que no voy a avanzar?


Comunicación en procesos de selección, un tema que voy a ir desarrollando en próximos posts

Creatividad al servicio de la búsqueda y reclutamiento

Cuantas veces he usado la palabra Creatividad, para englobar algunas acciones que en mi opinión deberían usarse en procesos de empresas que tienen un foco importante en lo que es captación, selección y retención de Recursos Humanos. Del área IT específicamente leyendo el mercado de estos años.

Hoy, el suplemento iEco del diario Clarín, titula "Acciones innovadoras de búsqueda y reclutamiento", una nota de Verónica Alonso. Si bien la nota habla de "selección de personal" en general, verán en los ejemplos y en las empresas que se nombran, que el mercado IT es el que se describe

Esta nota sale en la edición papel, lamento no poder poner un link para que lean la nota entera, pero este suplemento suele acostumbrarnos a no espejar Online la info que saca en papel... Haré mi mejor tipeo-esfuerzo un domingo por la mañana....

Las búsquedas laborales de jóvenes profesinales apuntan a sorprender desde la creatividad, para captar nuevos talentos.Ni la crisis ni la recesión económica frenan la búsqueda de jóvenes talentos en las organizaciones. Por el contrario, para enfrentar y salir airosas de la situación, muchas empresas fortalecen sus estructuras mediante la captura de competencias profesionales distintivas, que potencian la innovación y el crecimiento. De ahí la importancia que les están dando a sus estrategias de reclutamiento, que intentan ser originales y salir de lo tradicional para lograr captar la atención y seducir a la nueva generación de potenciales trabajadores.

En este sentido, dos empresas nacionales desarrolladoras de software como Hexacta y GLobant, que tienen una alta y constante demanda de jóvenes profesionales de las carreras técnicas y científicas implementaron acciones innovadoras.

En Hexacta, el 57% de la población es menor de 26 años y para realizar las búsquedas de este grupo generacional, Diego Vigliarolo, ....asegura que han tenido que ser mucho mas creativos.
Una de las campañas que están implementando actualmente... es la inserción de postales en los circuitos de bares cercanos a las universidades con la frase "Nos interesa tu forma de ver las cosas".

En Globant implementan campañas "dirigidas" con avisos de acertijos que presentan un desafío técnico a resolver, en redes sociales, autobuses, blogs, sitios web y medios gráficos. Quienes logran descifrarlos son los que finalmente pueden enviar sus CV para pasar a la siguiente etapa de selección. Otra de las acciones que realizan es la organización de competencias y torneos de programación en los cuales los participantes tiene que generar una idea innovadora a través de aplicaciones para redes sociales o pequeños videojuegos.

Cisco lanza la competencia NetRiders para identificar a los mejores talentos en redes y fomentar el empleo en tecnología de la información. Esto incluye a 140.000 estudiantes de la región.

Creo que es el momento de utilizar creatividad, de saber leer un mercado de recursos humanos y talentos en el mundo IT, que hoy se caracteriza por la palabra "incertidumbre".

En ese aspecto me gustaría comentar que si bien las crisis globales y los climas pre-electolares hacen que escuchemos algunas excusas de por que el mercado se encuentra espectante, los "talentos" escuchan, valoran y se suman a propuestas de valor. Siguen apostando a procesos concretos, refiriéndome con esto a procesos con un principio y un fin claro. Aunque dilatados por contextos externos, los procesos deben tener un final a la vista para el candidato. El problema es cuando la incertidumbre del candidato suele pasarse a procesos con propuestas de sumarse a una selección que no sabemos cuando se concretará ( por si o por no). Hoy la incorporación inmediata, pasa a ser un proceso incierto en la mayoría de los casos, una vez que como candidatos nos sumergimos en el mismo.

La incertidumbre se combate con acciones concretas para captación. No puedo atraer a un candidato a una organización, combatiendo su incertidumbre general sobre el mercado, con falta de concreción en los procesos.

También la creatividad se aplica no solo a lecturas de mercado por parte de las empresas, sino a temas generacionales de los "talentos" que actualmente encontramos en el mercado. Y creo que "solamente" a ese aspecto puntualmente, apunta la nota del diario Clarín.

En mi opinión creatividad y adecuación de procesos de captación, selección y retención de recursos humanos a los parámetros de mercado actual, tienen que ser parte de la agenda del día en las áreas de recursos humanos de las empresas.

Teletrabajo

Quien mejor que el sector IT ( especialmente perfiles asociados a tareas de desarrollo, diseño, documentación, algunas al testing) pueden opinar sobre el trabajo remoto. El trabajo que no se realiza OnSite y tiene las mismas asignaciones y accesos que estando "sentado" en un puesto de trabajo dentro de la organización. Somos muchos los que tenemos en nuestra casa, los medios necesarios para desarrollar tareas remotas que resultan en acciones idénticas a las que podríamos desarrollar en la oficina.

Opinar, será estar a favor o en contra. Con experiencias en mano o con teorías relacionadas al tema.

Más allá de eso, asistí a un desayuno organizado por Clarín Empleos, donde se trató la temática. Actualmente están online tanto la nota sobre dicho evento, y también los comentarios y repercusiones del planteo de la temática.

El mercado cada vez exige más calidad laboral, un concepto que no sólo incluye trabajo decente y registrado, principios de seguridad e higiene y capacitación, sino también un buen equilibrio entre la vida familiar y laboral.

Las empresas bajan costos y ganan rentabilidad.

Entonces, en el desayuno compartieron opiniones y teorías, experiencias y directivas a favor, las siguientes personas

• Pilar Moncayo Escudero, presidente de la consultora Gestión Humana de Ecuador


• Sonia Boiarov, presidente de la Comisión de Teletrabajo de la Asociación Argentina de Usuarios de la Informática y las Comunicaciones


• Andrés Mosteiro, gerente de Selección, Formación y Programas de Recursos Humanos de YPF para contar la experiencia dentro del Programa Piloto de Seguimiento y Promoción del Teletrabajo en Empresas Privadas

En tres notas, Clarín Empleos publica

• El teletrabajo gana espacio como modalidad de relación laboral


• El Ministerio de Trabajo y Cisco incentivan el teletrabajo


• Teletrabajo: en uno de cada cuatro hogares ya hay una ciberoficina

Proyecciones mirando al segundo semestre del año

No es mi intención que cada post contenga la palabra "crisis". En este blog trato de no dejar de lado la información publicada tendiente a entender la realidad del área (IT) y especialmente de los recursos humanos que en ella trabajan. Últimamente todos los titulares contienen la palabra "crisis", contexto global, regional o local mediante.

Nada mejor que leer evaluaciones subjetivas sobre la realidad ( subjetivas por particulares, individuales), para poder llegar a delinear algún tipo de pronóstico que nos permita planear o entender como movernos hacia el futuro.

El suplemento Empleos del diario La Nación publicó una nota titulada "La crisis se verá aún más en el segundo semestre" conteniendo la opinión de Ricardo Viaggio, director general de Indra.

Algunos aspectos sobre la misma.

Ricardo Viaggio anticipa que en 2009, el crecimiento no seguirá el ritmo de años pasados, pero asegura que cumplirá con los objetivos
corporativos. Indra, empresa de tecnología de la información, es la segunda compañía europea por capitalización bursátil de su sector. En 2008 sus ventas alcanzaron los 2380 millones, emplea a más de 29.000 profesionales en el mundo, 930 en la Argentina y tiene clientes en 94 países. América latina genera el 10% de las ventas totales de la empresa. La mayor cantidad, 66%, se genera en España y el 16% en el resto de Europa. Este año la empresa espera un crecimiento de ventas de entre 5 y 7 por ciento.


-¿Qué expectativas tiene para 2009?
-En los últimos años venimos creciendo un 20% en facturación. En 2009 no se darán estas condiciones, será un año más difícil. La crisis se verá aún más en el segundo semestre.

-¿Cómo cree que será la segunda mitad del año?
-Posiblemente muchas compañías postergarán proyectos informáticos y sólo continuarán con los que tienen impacto directo en el negocio. Buscarán reducir costos

-¿Qué repercusión tendrá la crisis en la dotación?
-En 2008 éramos 800 personas y hoy somos 930. No planeamos reducciones, pero sí crecer lo menos posible en el head count que tenemos; es decir, vamos a intentar mantener la dotación. Eso significa que hay que pensar hacia qué mercados vamos y con qué tipos de productos y servicios. Es decir que cuando pienso en no crecer en dotación tengo que rever y cambiar el menú de soluciones en las que
poner más fuerza.

-¿Cómo impactan los cambios en la gente?
-Está pasando por una etapa de gran preocupación por todo lo que se lee en los medios. Hay que realizar acciones de capacitación y entrenamiento. En el Primer Mundo se está quedando mucha gente de alto nivel fuera del mercado de trabajo. Acá no vemos ese proceso con el personal calificado.

-¿Darán aumentos salariales este año?
Lo estamos analizando. Vamos a esperar entre 30 y 60 días para tomar la decisión porque queremos ver cómo se mueve el mercado. En el mundo informático, particularmente de desarrollo de software, hubo una explosión de remuneraciones en los últimos años por la cantidad de negocios y la actividad que hubo. De los 930 empleados, hay 120 que desarrollan productos, y entiendo que debe haber un reacomodamiento
respecto de los valores de 2007 y 2008.

-¿Durante las crisis se buscan competencias diferentes en las personas?
-No, pero hacemos más foco en algunos nichos de mercado que en otros. Lo importante es entender que la gente sufre por la crisis aunque no le toque directamente. Las áreas de Recursos Humanos deben tener los oídos atentos y mecanismos de contención preparados, aunque no se tome la decisión de reducir personal, más la capacidad de hacer que la gente se concentre en su trabajo para bajar el nivel de
ansiedad.

-¿Eso lo hace RR.HH. o cada gerente?
-RR.HH. planifica cómo afrontar este tipo de procesos porque conoce la metodología, pero la aplicación la hacen los gerentes. En mi caso, desayuno todos los viernes con 12 personas elegidas por RR.HH. Les cuento hacia adónde vamos y escucho qué visión tienen del país y
la empresa. La idea es intercambiar opiniones de manera relajada. Ese mismo proceso se repite en cada grupo de trabajo

El área de RRHH en Pymes

El diario Clarín publica en el suplemento iEco, una nota sobre estructura organizacional de título " Cuándo conviene crear un área propia de Recursos Humanos".

Algunos comentarios sobre como las Pymes enfocan el área ( formal o informal) que gerencia los recursos humanos han surgido últimamente en este blog.

Por ello repaso de esta nota en Clarín, algunos aspectos que me parecen interesantes.

Por un lado, es común que este tipo de empresas tercericen en uno o varios interlocutores la tarea de gestión

..la empresa tercerizaba en un estudio de abogados las cuestiones legales, otro estudio llevaba la liquidación de sueldos y una
consultora se encargaba de las búsquedas y selección de personal.

Sumo a esto, que muchas veces se tercerizan, los exámenes psicotecnicos, el control de presentismo. Cuando en áreas como la que describe la nota ( habla de Yamaha Motors) también juega la relación con sindicatos, tener este área tercerizada, no va a favor sino en contra del objetivo empresarial.

En las pymes es muy frecuente que se solucionen las necesidades inmediatas. Las cuestiones que tienen que ver con la administración
del personal o la capacitación, evaluación de desempeño y lineamiento de carreras suelen ser atendidas a medida que surgen.

Los problemas que esta manera de gestionar los recursos humanos trae aparejado, es lo que lleva a crear un departamento de Recursos Humanos. Creando aun una estructura pequeña, se puede atender los asuntos que alineen calidad a resultados.

Dejar atrás prácticas informales, poner reglas y comunicar procedimientos al personal, mas que poner trabas a la gente, la ordena, le da sostén y ayuda a que trabajen mejor. Excelente punto de vista de Cynthia Cuculiansky de BDO Becher.

Para una pyme de sector IT en particular, la competencia es dura. Se compite por recursos humanos de igual a igual con multinacionales o empresas de gran envergadura locales. La formalización de los procesos de RRHH es un paso que se debe dar. Aún en tiempos de crisis. O mejor dicho... más aun en tiempos de crisis.

En realidad si somos 100% objetivos, si hemos logrado un éxito en el modelo de tercerización es porque tenemos un interlocutor 100% en línea y dedicado a gestionar a nuestros proveedores. Entonces, ese interlocutor no es el primer paso en la formalización? quizás solo nos falta unos movimientos de responsabilidades y puntos de control para tener una primera versión canalizada.

Ahora bien, si no tenemos ese interlocutor.. estamos en un problema

Management - Jóvenes Profesionales

Leyendo una revista sobre la generación Y desde el enfoque de management para jóvenes profesionales, paso en limpio algunos aspectos para sumar a mis posts anteriores sobre el tema.

Este término se refiere a la generación siguiente a la “X”. Hemos consultado muchas fuentes distintas y no existe un consenso universal acerca del período de tiempo que abarca esta generación. Algunos incluyen a la generación nacida desde 1977 en adelante; otros, a los nacidos a partir de 1982. No obstante, este término se popularizó a partir de los últimos años del siglo XX –precisamente, en febrero de 1999–, cuando la revista Business Week publicó como nota principal el efecto de esta generación en el mercado de los Estados Unidos.

El entorno en el cual se criaron, la tecnología a su alcance y los hechos que marcaron el mundo a su alrededor hacen de ésta una generación muy especial y diferenciada de su antecesora (la Generación X, de 1965-1980, aproximadamente), con formas muy distintas de actuar, relacionarse y trabajar. Son justamente esos “abismos generacionales” los que hacen muy difícil la contratación, motivación y retención de esta fuerza de trabajo utilizando los métodos pensados originalmente para las anteriores. Asimismo, los intereses tan distintos y la manera de ver el compromiso laboral crean problemas a la hora de trabajar juntos.


Según un estudio de la CESSI (Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de Argentina), hacia el año 2011, el mercado tendrá una demanda de 25.000 nuevos puestos de trabajo, mientras que el sistema educativo logra formar entre 2500 y 3000 nuevos profesionales por año, lo que deja un déficit promedio aproximado de 2000 puestos de trabajo no cubiertos anuales.


Existe un factor que, habitualmente, no es considerado por no representar un problema inmediato: el compromiso con el trabajo. Esta imprevisión puede afectar el desarrollo futuro y las posibilidades de crecimiento ante cambios bruscos en el mercado. No es extraño que, en la actualidad, los jóvenes cambien de empleo con mucha frecuencia, dejando atrás compromisos pendientes y proyectos inconclusos.


Las primeras características que podemos mencionar de la “Generación Y” son su egocentrismo y su falta de sentido de pertenencia a cualquier grupo u organización.


A diferencia de los modelos tradicionales, el éxito en esta generación es la individualidad, que permite satisfacer los intereses o placeres personales, sobre cualquier otro valor


Por ende, esta generación no está acostumbrada a la presión de las relaciones interpersonales directas, como pueden ser una negociación, una puesta en producción, un cambio de prioridades en los proyectos o cualquier situación
conflictiva del ámbito profesional en informática. Cuando se ven expuestas a
estas situaciones, es muy común que estas personas terminen dejando el trabajo en busca de otro nuevo.


La “Generación Y” es más demandante y conflictiva, laboralmente hablando, dado que el trabajo es sólo un medio para satisfacer sus propias necesidades básicas centradas en el placer y la diversión.

Ahora bien, cuál es el impacto en el mercado laboral

El mercado actual de la Argentina está marcado por factores bien definidos, provocados, en gran medida, por el proceso explicado en el párrafo anterior; el hecho de que las empresas hayan tenido que mejorar los sueldos de su staff como forma de retención actuó como una “espiral ascendente”, que terminó en que éstas llegaran al techo de lo que podían pagar, y contra eso, no hay mucho que se pueda hacer. Esto hace que los perfiles senior y semi senior estén estancados y no tengan grandes posibilidades de cambio. Es más, cuando éstas se presentan, no suelen ser por mejores sueldos, sino por mejores condiciones de trabajo o por algún otro factor. En 2005 la frase característica era “¿cuánto hay?”; hoy en día la pregunta es “¿quién se presenta a la entrevista?”. Esto ocurre debido a que las ofertas de cambio se estudian con mucho detenimiento. Otro factor muy importante en la situación de la industria informática es que hay una gran falta de profesionales calificados para cubrir la demanda del sector. Otro punto clave es que, hoy en día, resulta muy fácil conseguir el primer empleo y no sólo eso, sino que éste suele tener una remuneración mucho mejor de lo que solía ser habitual cuando una persona recién se incorporaba a la vida laboral. Yendo un poco más lejos, los períodos de tiempo para ser considerados como “más seniors” o para que otras empresas ofrezcan mejores sumas por sus servicios son cada vez más cortos; en la actualidad, un desarrollador Java o .NET es considerado “semi senior” antes del año de estar trabajando.

Estas acciones lograron en gran medida reducir la rotación general de la gente de IT, que bajó de 30% en 2005 a 10% en 2006 (y se estima que seguirá la misma tendencia en los próximos años),pero sigue siendo alta entre los más nuevos.


Esto sigue otorgando un gran poder a esta porción de trabajadores sin que tengan una “cultura de la organización” arraigada que les permita manejarlo. Esta situación es muy importante,porque a la hora de evaluar un currículum, los cambios de trabajo muy seguidos en un tiempo muy corto no son bien vistos al demostrar falta de compromiso. El hecho de que las empresas busquen mucho este tipo de perfil responde a la necesidad de formar a sus “futuros seniors” desde el comienzo, al no poder conseguirlos en el mercado.

Expectativas laborales de la Generación “Y”

Un ambiente laboral más atractivo, informal y divertido: Esto se debe a su narcisismo y a su escala de valores, tan diferente de la de generaciones anteriores.

Flexibilidad horaria que permita una adaptación efectiva de la vida personal y laboral: Uno de los motivos por los cuales esta característica se hace muy deseable para esta generación es que los horarios son una de las reglas sociales que identifican a las generaciones anteriores. El hecho de infringir la regla para diferenciarse genera placer de por sí.

Una retribución basada en objetivos, no en horas trabajadas: Esto no se debe a que exista un compromiso con el objetivo, sino, por el contrario, a la necesidad de individualidad, a la necesidad de tener la sensación de autogestión. Esto trae
importantes complicaciones, por ejemplo, al momento de coordinar proyectos y
trabajar en equipo.

Un trato profesional menos jerárquico y más personal: Como esta generación no considera como valor una estructura social establecida, buscan organizaciones más lineales, en las que no existan tantas posiciones jerárquicas y el trato sea más personal. Es en este ambiente donde pueden desarrollar más su potencial. En estructuras de mayor porte, donde esto no es posible, se deberá generar una conciencia de grupo que les brinde contención e identidad propias, manteniendo la sensación de autogestión e independencia

Un objetivo a corto plazo: Como el compromiso a largo plazo no una característica de esta generación, un plan de carrera no es atractivo para sus integrantes. En cambio, necesitan objetivos cortos y alcanzables, junto con un
feedback y aliento contaste. Esto se contrapone con los métodos tradicionales de
evaluación, que suelen ser anuales.

La nota completa aquí ( contiene experiencias en otros países)