Retener talento

Las acciones de retención son cada vez más complejas para las empresas. En el mercado IT en Argentina, la retención está en la agenda de los departamentos de RRHH pero también en la de líderes, gerentes o responsables de área. Perder una persona en medio de un proyecto es una cosa, perderla porque encontró en otro lado cosas que podríamos haberle dado, pero no la detectamos es otra.

"En este escenario, los departamentos de recursos humanos se convierten -entonces- en piezas centrales, a la hora de mantener entre sus filas, a los mejores."

"La palabra retención siempre está ligada a motivación, y como dice la teoría de Maslow sobre la motivación, los individuos tienen distintas necesidades y se motivan exclusivamente para la satisfacción de dichas necesidades. Por lo tanto las estrategias de motivación y/o retención en este caso deben contemplar las necesidades de cada individuo. "

En esta nota de la revista Mercado, se plantea otra mirada "¿Retener talento? Mejor liberarlo"

Si bien se habla de otra área ( Publicidad), podríamos darle una mirada desde el día a día de las empresas y los empleados del área IT.

"La agencia publicitaria KBS+ encontró una manera eficaz de retener a sus mejores talentos: ofrecer un curso puertas adentro sobre los beneficios de ser emprendedores"

 El generar emprendedores también lo vivimos.

En una nota de este mismo Blog, yo escribí "Captación y Retención de talento IT"

Vuelvo a retomar ese post, para consultarles opinión sobre el tema (retención) y preguntarles

" ¿Qué opinan? ¿Han sido incluidos en alguna de estas modalidades para captarlos en un nuevo empleo o .. para retenerlos en el actual?  "

Atraer al candidato, Retener al empleado

Luis Albaine, director de RRHH de Tenaris para América Latina en una nota a Clarín, resume la situación con un axioma "Las personas se unen a empresas y renuncian a jefes"

Por lo menos y ante el axioma, deberemos reconocer que no siempre es así, pero las razones por las que las personas permanecen en las compañías no son necesariamente las mismas por las cuales ingresan.

Debo coincidir que en la realidad actual del mercado IT en Argentina, las empresas no están diferenciando las estrategias de atracción y retención. En algunas no existen las de retención, en otras no conjugan exitosamente ambas.

Según Albaine "Los estudios muestran que los factores que más atraen son compensaciones, beneficios, oportunidades de carrera y desarrollo. Por otra parte, lo que más retiene es un ambiente de trabajo colaborativo, calidad del management y de los colegas y el respeto al empleado. Una respuesta posible sería diseñar herramientas retentivas diferentes a las atractivas, pero ello requiere cuidar la coherencia entre ambas. Afortunadamente, es posible encontrar atributos comunes para conformar una Propuesta de Valor de la oferta laboral que permita diferenciar a la empresa en un mercado competitivo de talentos. La clave es encontrar qué atributos de la firma maximizan su capacidad de atracción y de retención simultáneamente.Firmas como Tenaris, líder global en productos tubulares, con diversidad cultural y geográfica, espacio para talentos técnicos y gestionales, construyen su Propuesta de Valor sustentadas en el perfil de los mercados donde operan. Sin embargo, también jerarquizan herramientas que trascienden fronteras: compensaciones competitivas, oportunidades de desarrollo y ambiente profesional de calidad y compromiso."

Un estudio sobre motivación de los empleados llevado a cabo durante veinte años, en el cual se encuestó a 31.000 hombres y a 13.000 mujeres, mostró que los tres factores de motivación más importantes para ambos sexos eran (1) progreso; (2) tipo de trabajo; y (3) una empresa que hiciera sentir orgullo de pertenecer a ella.

Se dice que un empleado puede dejar un trabajo por cuatro motivos principales:

• Malas condiciones de trabajo
• Falta de consideración y apoyo
• Falta de oportunidades de progreso
• Compensación inadecuada

El desafío es generar estrategias corporativas de retención en el marco de una acción política de empresa. Tomando como base que la comunicación es la clave para la gestión y desarrollo de los equipos de trabajo, el primer paso en la generación de estrategia es identificar que genera en el empleado, satisfacción a punto de elegir seguir pertenenciendo día a día a una empresa y también estar atentos al mercado "externo" que constantemente "tienta" al cambio compulsivo, especialmente en el mundo IT estos días.

Captación y Retención de talento IT

Hemos considerado varias veces dos aspectos que caracterizan al área de Sistemas (IT) en Argentina. Y tienen que ver con las herramientas y estrategias asociadas a la captación y a la retención del talento.

Cuanta mas herramientas de captación diseñamos, la competencia deberá asegurar las de retención .. y viceversa.

Pueden leer sobre el tema en mis post sobre la problemática aquí.

Ahora bien, hoy me llegó una nota titulada Cuáles son los diez cambios que debieron hacer las empresas para retener a los “techies”

Un poco planteando "mas de lo mismo" en cuanto a la situación...

El mercado laboral de las Tecnología de la Información (IT, en inglés) tiene sus propias reglas de juego. Para este sector, existe una demanda de profesionales que crece más rápido que la oferta.  La explicación inmediata para semejante escenario es que la cantidad de egresados de las carreras vinculadas a Informática no crece al ritmo que lo hace la industria. De hecho, los últimos datos disponibles de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de Argentina (CESSI) alertan que de unos 3.275 graduados que hubo en 2009, este año bajarán a 2.783.

Pero no es esa la única traba. Además de ser pocos, los "techies" son perfiles muy "particulares" que a las empresas les cuesta atraer y, sobre todo, retener.La mayoría de quienes se desempeñan en posiciones de IT no pasa los 30 años. Dignos representantes de la Generación Y, a la hora de analizar una propuesta laboral priorizan la flexibilidad, el desarrollo de carrera y el tiempo libre que posibilita el puesto.Lo cierto es que a las tecnológicas les cuesta cada vez más conseguir programadores, desarrolladores, líderes de proyectos, analistas funcionales, expertos en seguridad informática, consultores SAP, administradores de redes y webmasters.

Y ni que hablar de los dolores de cabeza que a las gerencias de Recursos Humanos les causan cubrir las búsquedas de candidatos para posiciones de mayor seniority, como gerentes de Sistemas y CIO.

Así, el desafío para las compañías es doble: no sólo deben "conquistar" a estos profesionales -en muchos casos estudiantes- sino que luego deben usar todas las herramientas para fidelizarlos y evitar así que la competencia, con una oferta más atractiva, se los "robe".

Nos enumera 10 estrategias relevadas por iProfesional implementadas por las organizaciones para cuidar a sus empleados en este área. Son:

1. Hunting (caza de talentos) y búsquedas de candidatos en las redes sociales
2. Nuevas formas de entrevista
3. Pagar salarios superiores a la media del mercado
4. Espacios de trabajo más "amigables"
5. Mayor flexibilidad, teletrabajo y work-life balance
6. Capacitación, capacitación y más capacitación
7. Dress code descontracturado
8. Metodologías ágiles de administración de proyectos
9. Contratación de estudiantes y adaptación de las carreras a lo que buscan las empresas
10. Incremento del apoyo de las áreas de soporte

 Algunas francamente las veo como herramientas acordes a retener y captar empleados, otras siempre comentamos que no suman en la mayoría, aunque algunas personas por ejemplo elijan el lugar donde trabajan no por el tipo de empresa, desafío de proyectos o tecnología sino por si pueden ir en bermudas a trabajar. Luego de cierto boom, esas cosas hoy no están al tope de las consideraciones

Creo que para retener, el plan de carrera, el teletrabajo,  los beneficios asociados a la relación laboral y la capacitación están al tope de las pretensiones.

¿ Qué opinan ?

¿ Han sido incluidos en alguna de estas modalidades para captarlos en un nuevo empleo o .. para retenerlos en el actual?

Herramientas de retención. Contratos idiosincráticos

Cecilia Esteves Lic. en Relaciones del Trabajo (UBA) y responsable de Recursos Humanos para el área de Finanzas de IBM Sudamérica ha escrito para MateriaBiz, un interesante artículo de título "Contratos idiosincráticos: retenga talento ajustándose a las preferencias de sus empleados".

Pueden leerlo aquí.

Como siempre me permito, desde la óptica del mercado laboral enfocado en este blog, tomar las siguientes viñetas como resumen

• "se observa una tendencia de sustitución de la lealtad de los empleados hacia la empresa, por un apego mayor a su propia carrera y bienestar, producto del cambio en el contrato social de trabajo y del resquebrajamiento del contexto institucional que protegía al empleado y le garantizaba empleo de por vida. "
• "En este contexto, surge un abordaje de la retención del talento basado en la dinámica del mercado. "
• "...estudiando qué empleados es necesario retener (y por cuánto tiempo) pueden aplicarse programas específicamente orientados a retener el talento donde es más necesario....."contratos idiosincrásicos" de trabajo, donde un trabajador individual negocia condiciones personalizadas diferentes de las de sus colegas en una posición similar. "
• "La necesidad creciente de captar y retener talento crítico en la empresa otorga a ciertos trabajadores un poder de negociación distintivo que pueden utilizar para demandar condiciones laborales que se ajusten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o carrera, posibilidad de promoción, acceso a mentoring, soporte personal, nivel de exposición, acceso a viajes, horario, locación, carga de trabajo, etc."
• "...esta novedosa forma de gestión y retención del talento ya está siendo implementada tanto por empresas tradicionales como IBM y Citigroup como por pequeños start-ups que operan en los sectores más dinámicos de la economía del conocimiento como el de Software y Servicios Informáticos. "
• "los contratos idiosincráticos de trabajo pueden ser una excelente oportunidad para que ambas partes (empleado y organización) salgan beneficiadas."

Enfocándonos en la realidad del mercado laboral en Sistemas particularmente, conozco situaciones donde se han implementado contratos "idiosincráticos" como se los nombra en la nota. Las empresas y los empleados de Sistemas, estamos acostumbrados a ello, y sería bueno aceptarlos en contexto de manera formal.

El mercado de postulantes

En la nota de Sofía Carrasco "Lic. en Relaciones del Trabajo. Especialista de RRHH para Zona Jobs." queda en claro y muy bien detallado un análisis sobre la realidad de la selección de personas para conformar equipos de trabajo, así como el desafío posterior de retenerlos.

 

El "mercado de postulantes" en Argentina, varía según el área de especialización y la zona de trabajo. Hay posiciones con dificultad en ambos sentidos (selección y retención) como la del mercado de las TICs, y hay otras muy específicas

 

Ahora bien, leer el “mercado de postulantes” tiene que ser un paso en el diseño del proceso de selección.
 

Les doy un ejemplo.

Muchas veces un lector de diarios locales (recuerden que vivo en el interior, en una ciudad con menos de 15mil habitantes y un monocultivo específico en el turismo) puede encontrarse con avisos cuyos requisitos de competencias a cubrir por el postulante, sabemos que el mercado laboral no ofrece desde la raíz. No tenemos aquí oferta educativa formal post secundario ni secundarios técnicos (por ejemplo). El que publica un aviso por fuera de esa oferta “local” de postulantes, sabe que aquí el mercado se nutre periódicamente de nuevos residentes que atraídos por la localidad y huyendo de situaciones puntuales, traen en su valija, un historial laboral y profesional que aquellos que solo trabajaron localmente no tienen la posibilidad de adquirir. En ese sentido soy una convencida (y trabajo para ello cada día) de que uno no debe quedarse solo con la lectura del mercado de postulantes sino debería fortalecerlo.

Generar acciones que permitan acompañar un proceso formativo y – si generamos demanda – diseñar una estrategia de posicionamiento técnico de la oferta.

Pero más allá de esa realidad, está en la creatividad del que busca y en la correcta lectura, amoldar el requerimiento a la oferta del mercado. Analizas factibilidad al analizar un requerimiento de puesto a cubrir y sus parámetros de búsqueda.

 

Este ejemplo tiene su paralelo en otras situaciones. No podemos – por ejemplo - seguir quejándonos de que no logramos cubrir las demandas de los puestos para equipos de Sistemas si no estamos convencidos de haber hecho todo lo necesario para revertir la situación. Hay mucho para leer sobre eso, en mi blog.

 

Volviendo a la nota disparadora de este tema, en ella se plantea la lectura referida a la atracción de postulantes hacia la empresa, utilizando como estrategia la evaluación de los instrumentos de retención de los empleados actuales.

 

Evaluar parámetros como índices de rotación, definición de planes de carrera, branding de la empresa dentro del mercado de postulantes, resultado de programas de referidos, etc. es una etapa necesaria para encarar procesos de selección y atracción así como reflejo de la retención y motivación de nuestros equipos.

 

Les dejo la nota completa en este link. Fuente: Blog de ZonaJobs

HR en empresas de tecnología

María Eugenia Córdova Gerente de Gestión del Talento del Grupo Telecom y Vicepresidente de ADRHA, Asociación de RRHH de la Argentina escribió una interesante nota titulada "Gestionando personas en empresas de tecnología" para MateriaBIZ, presentando un copete que me atrajo hacia la lectura "Las compañías tecnológicas operan en un mercado dinámico de alta rotación laboral. Veamos algunas pautas para gestionar su talento..."

Algunos aspectos de la nota para comentar

Cuando pensamos en la gestión de personas en empresas tecnológicas, inmediatamente visualizamos las complejidades específicas del negocio: actualizaciones técnicas y adquisición de herramientas para seguir el ritmo de este mercado particularmente dinámico.

Los equipos de trabajo en empresas tecnológicas suelen exhibir ciertas
características específicas, resultado de las necesidades del negocio.

En ocasiones, se trata de equipos virtuales con integrantes de distintas nacionalidades que colaboran en la prestación de servicios globales.

Así, el líder de proyectos en compañías tecnológicas debe desarrollar habilidades "adaptativas", ser consciente de que las respuestas no siempre están en el repertorio de soluciones y que constantemente es necesario aprender nuevos comportamientos y valores.

Así, el líder de estos equipos debe:

1) Estimular la sinergia y el trabajo en equipo, demostrando pasión por los desafíos
2) Generar significados que unifiquen y, al mismo tiempo, ser el primero en estar dispuesto a cuestionarlos
3) Aceptar que no posee todas las respuestas y decir: "no sé, vamos a
averiguarlo juntos"
4) Ser un ejemplo de intrapreneurship, creatividad e intuición
5) Aprender a liderar en contextos virtuales y a ejercer su conducción en forma remota
6) Crear oportunidades para la autogestión, para generar otros
liderazgos
7) Desarrollar habilidades de comunicación oral y escrita, para garantizar la comprensión del mensaje y la interacción constructiva en un contexto de diversidad
8) Asumir riesgos, proponer proyectos alternativos y transversales, que
involucran el desafío de ponerse de acuerdo con otros equipos o clientes
9) Ser especialista y, al mismo tiempo, generalista
10) Ser capaz de gestionar conflictos y manejar gente difícil (sin
pretender cambiarla)La creación de un entorno colaborativo en un ambiente de alta rotación

Los trabajadores tecnológicos son muy demandados y constantemente reciben ofertas del mercado.Este es un dato que ni siquiera las mejores políticas de retención podrán modificar.

En este marco, la clave consiste en implementar estrategias que minimicen los riesgos de la rotación.

En definitiva, la gestión del talento en empresas tecnológicas enfrenta el desafío de la construcción de un espacio colaborativo en un contexto de equipos de trabajo complejos y de alta rotación.

La principal condición de posibilidad para generar un entorno colaborativo es que ese espacio sea facilitado y propiciado por una figura que lo sostenga, un verdadero líder que asuma el desafío de gestionar grupos humanos con características particulares, y los convierta en equipos de alto rendimiento

Retención, liderazgo, hunting, compartir conocimiento, colaboración, globalización, objetivos y dinamismo. Bastante planteadas últimamente, con diferentes notas y charlas en todos los ámbitos, es bueno que el mercado laboral en IT se discuta, se ponga en consideración.

Panorama actual

Realidades contrapuestas se escuchan en el día a día. Por un lado, en las entrevistas que realizamos, escuchamos sobre desvinculaciones en masa. Por otro lado, empresas que dejan de contratar personas, en paralelo a otras que tienen espectativas de incorporar cientos este año.

¿ Que está pasando? Planteo el marco actual desde mi humilde óptica


Si la industria relacionada a Proyectos y Servicios de IT en este año espera generar 4000 empleos en nuestro país –la Cámara de Empresas de Software y Servicios informáticos (CESSI) ha enunciado una suba del número de empleados del sector de 53000 a 57000 en 2009 - claramente podríamos evaluar que las dificultades que el sector tuvo en la captación y retención de talentos en 2008, se profundicen en 2009.

De la mano de una crisis de empleo mundial, Argentina parece posicionar mejor de lo esperado en lo que a Proyectos de Software y Servicios relacionados al mundo de las Tecnologías de la Información (IT) refiere. Puntualmente se han re alocado en nuestro país proyectos o puestos de trabajo que hasta el año pasado tenían presencia en USA o en la India-por ejemplo- donde la necesidad de reducir gastos hace que los puestos sean direccionados a zonas de medio y bajo costo.

No podemos decir que la tendencia se aplique a todas las empresas que hoy desarrollan dicha actividad, sino que por el contrario se está planteando una diferencia muy grande entre realidades de desvinculación o presupuesto cero para nuevos proyectos por un lado, y proyecciones de captación de cientos de personas en este año por el otro. Esto, más allá de una calificación por volumen o tamaño de empresa, también se aplica en la diferenciación de empresas desarrolladoras de software o proveedoras de servicios, siendo las primeras las más perjudicadas.

Planteando entonces un crecimiento asincrónico y -aunque con desaceleración- una profundización de las dificultades que en 2008 tenían las empresas para captar recursos humanos especializados para sus proyectos, evaluemos el mercado de oferta y demanda de talentos en nuestro país.

El desafío es la selección, captación y retención. Aun cuando el mercado tenga estacionalmente mayor oferta de profesionales del área, estos tres aspectos son hoy los que desafían a los selectores y departamentos de recursos humanos de estas compañías.

¿ Como ven Uds la realidad actual?

El desafío de la retención

Publicada por el suplemento iEco del diario Clarín, una nota de Gabriela Perret plantea "El desafío es que se queden"

Para las empresas de tecnología, el verdadero desafío no es encontrar el candidato ideal, sino retenerlo y motivar su permanencia en la organización. Esto se logra creando puestos a medida de cada uno

Así inicia la nota. Paso a continuación algunos puntos interesantes de la misma.

La globalización y la revolución tecnológica han cambiado la naturaleza de hacer negocios, le han agregado incertidumbre a la vida económica y han afectado directamente el sentido de pertenencia de los profesionales hacia la organización.

El perfil de puestos de trabajo que antes desarrollábamos y que atraía a cientos o miles de postulantes ya no resulta efectivo. Solo podemos demandar conocimientos técnicos, pero en cuanto al alcance, proyección, rol del cargo en la empresa y trabajo en equipo, nos vemos obligados a diseñar un plan de carrera personal, con nombre y apellido, para cada profesional.

Debemos concebir a cada integrante de la empresa como un ser humano único e irrepetible, singular, con necesidades , motivaciones y aspiraciones específicas que deben ser consideradas para obtener así su máximo potencial.

El valor agregado en cada organización debe estar centrado principalmente en la tarea de organizar, mantener y controlar los recursos humanos. Contar con el personal idóneo para seleccionar, reclutar, inducir, capacitar, premiar y desarrollar al personal de toda la organización, logrando que el mismo se sienta reconocido y comprometido con los objetivos de la empresa.

Los profesionales de la llamada "generación Y", prefieren ser contratados para proyectos específicos y por plazos fijos.

Los jóvenes están acostumbrados a la inmediatez del acceso a la información a través de Internet, a la vertiginosidad de los cambios, a vivir el presente no a contactos mas efímeros y distantes. No obstante, se tornan mas demandantes para con las empresas y el personal directivo. Necesitan desafíos constantes, disponer de un ágil camino de ascenso para llegar a posiciones gerenciales o de liderazgo, programas de capacitación que los mantengan actualizados, y dinámicos, políticas de compensación y premios.

Interesante nota la de Gabriela, todo lo por ella expuesto suele ser motivo de evaluación constante hoy en día especialmente en las empresas de tecnología.



Agregando una característica de mercado y de las demandas de la "generación y", me permito poner una variable más a conjugar. Cuando el mercado tan flaco, hace que elijamos lo mejor disponible para un puesto, sin lograr lo mejor esperable para cubrirlo, usamos criterios "por debajo de la media" para seleccionar porque los proyectos hay que cumplirlos, y apostamos a un equipo mas que a una posición, tratamos de ser creativos en el armado y administración de equipos y el "compartir conocimiento". Ahí es cuando es difícil conjugar las demandas de estos jóvenes profesionales, cuando el resultado y calidad del trabajo, no nos permite jugar un plan "a medida" en el corto plazo, sino que la retención apuesta más al desarrollo para lograr "dicha media" de requerimientos que teníamos inicialmente al especificar los requisitos de un puesto.





Aclaración: no hay un link a la nota completa porque como de costumbre, iEco no publica online las notas de esta sección ( empleos y capacitación)

Las consultoras y la gestión de HR

Tercerizar recursos humanos, no es tarea fácil. Si los recursos humanos refieren a la industria de IT menos. Y si además sumamos una realidad de mercado como la actual, parece imposible.

¿ Lo es ?

Las empresas que tercerizan recursos humanos especializados en IT, son conocidas como "consultoras". ¿ Cuánto hemos escuchado a los responsables de las empresas consumidoras de este servicio de outsourcing, quejarse del management que las "consultoras" realizan respecto a los recursos humanos que proveen ? ¿ Cuánto hemos escuchado a los profesionales cuyos servicios son tercerizados, quejarse del cliente final ? ¿ Y de su empleador?

Patrones o antipatrones de gestión aplicados a la provisión de recursos especializados en IT...

¿ Cuáles de los llamados "Antipatrones de gestión" podemos reconocer en esta realidad ? (extracto de Wikipedia)

• Absentee manager: Situación en la que el principal responsable o coordinador se ausenta o permanece en paradero desconocido o no localizable durante importantes períodos de tiempo.

  All you have is a hammer: Gestión gris y plana, incapaz de tratar a los subordinados de manera personalizada y acorde con sus necesidades particulares.

  Cage match negotiator: Se aplica cuando un coordinador, gestor o responsable aplica una filosofía de "éxito a cualquier precio".

  Fruitless hoops: Gestor o coordinador que solicita grandes cantidades de datos (en ocasiones sin relevancia alguna) antes de tomar una decisión.

  Headless chicken: Se aplica al gestor, coordinador o responsable que vive en una permanente situación de pánico y medidas desesperadas.

  Mr. Nice Guy: Se aplica al gestor que pretende convertirse en amigo de todos.

  Rising upstart: Se aplica a quienes, teniendo potencial, no son capaces de respetar la progresión profesional establecida, y pretenden sortear los plazos y requisitos de aprendizaje y
  madurez.

Si ponemos nuestro pie del lado de las "consultoras" que brindan este tipo de servicios en Argentina, ¿ Qué necesitamos para crear un patrón efectivo de gestión y administración de recursos humanos que actúan como outsourcers en nuestros clientes? ¿ Qué esperan nuestros clientes como valor agregado a la gestión de esos recursos humanos? La provisión hoy en día es un issue a cubrir ( en este blog hemos discutido bastante el tema) pero la retención, el "employer branding" cuando nuestro empleado está sentado mucho tiempo en un mismo cliente, son un desafío diario.

Nuestros clientes, buscan una gestión efectiva, en la provisión y en la retención. Nuestros empleados esperan una gestión efectiva, un plan de carrera, actualización tecnológica, capacitación, ser escuchados.

¿ Cuan difícil es conjugar estos factores ?

La respuesta en mi opinión tiene que surgir de los tomadores de decisiones de cada una de las consultoras que brindan el servicio. Hay que estar dispuesto a encontrar el antipatrón. Pues que varias décadas y varios ciclos en este mercado ( IT @ Argentina) nos debe haber dejado la experiencia suficiente para crear abstracción y normalización de procesos de gestión.

Ahora bien, una vez creados estos procesos, el éxito se logra solamente si el empleado, el cliente y la consultora, transitan el camino en la misma dirección. Cuando esto no se logra, no hay creatividad que ayude al win-win. Solo habrá - tal vez - la sensación de haber dejado el antipatrón de lado.

Retención de empleados

La rotación profesional alcanza hoy índices impensados hace un tiempo. Lo escucho en todas las empresas. Realizan tareas para retener a sus empleados, y la mayoría no lo logra.

A la máxima que anuncia "El salario es la primera razón para cambiar empleo, pero quinta para seguir en él, detrás de Buen ambiente laboral, Responsabilidad y autonomía en el puesto, Reconocimiento dentro de la empresa, Capacitación", hoy escucho de grandes empresas con excelentes condiciones de contratación y salarios, decir que los esfuerzos en las cuatro primeras variables se realizan, con gastos asociados enormes ( en tiempos y dinero) pero hoy en día, aparece una oferta "algo superior" al salario actual, y el esfuerzo se pierde. El empleado se va.

Cynthia Cuculiansky (de BDO Becher) publica una nota titulada "¿Cómo evitar que la competencia le robe a sus trabajadores más talentosos?". Si desean leerla completa, hagan click aquí.

Como siempre les paso en resumen algunas viñetas que extraigo de la nota

• "La nueva construcción del profesional talentoso afecta la identidad empresaria, el vínculo entre las personas y la organización, y la forma en que las empresas deben actuar para fidelizar a su gente."·
• "las organizaciones que quieran retener talento deben afrontar el riesgo de realizar acuerdos explícitos con sus empleados, acuerdos que contemplen las necesidades de ambos."
• El desarrollo del negocio de los profesionales (ser un "producto" de calidad, con buena performance y altamente valorado en lo monetario), y el de la empresa (contar con los mejores profesionales) pasa por la permanencia del personal adecuado en la empresa durante años, para maximizar el potencial del negocio.

Hay estadísticas y datos en la nota, que en lo teórico pueden alinearse a un mercado cambiante. Pero - tomemos Argentina como base y mercado laboral especializado en IT asociado a esa base-, la realidad es otra.

La teoría acompaña a ideas y procedimientos en pos de retención de empleados. Pero hoy tenemos otro problema.

La alta rotación se debe a que la demanda no cubre la oferta de profesionales. Entonces, las empresas están tomando siempre empleados de otras empresas. El "pase" tiene su costo. Y la mayoría están dispuestas a correr con el gasto.

El empleado por su cuenta debe tomar la decisión y siempre tiene la opción de aprovechar la época o apostar a futuro. Es verdad que las prioridades de diseño de carrera hoy son diferentes a las de otras epocas no muy lejanas en el tiempo.

Management - Jóvenes Profesionales

Leyendo una revista sobre la generación Y desde el enfoque de management para jóvenes profesionales, paso en limpio algunos aspectos para sumar a mis posts anteriores sobre el tema.

Este término se refiere a la generación siguiente a la “X”. Hemos consultado muchas fuentes distintas y no existe un consenso universal acerca del período de tiempo que abarca esta generación. Algunos incluyen a la generación nacida desde 1977 en adelante; otros, a los nacidos a partir de 1982. No obstante, este término se popularizó a partir de los últimos años del siglo XX –precisamente, en febrero de 1999–, cuando la revista Business Week publicó como nota principal el efecto de esta generación en el mercado de los Estados Unidos.

El entorno en el cual se criaron, la tecnología a su alcance y los hechos que marcaron el mundo a su alrededor hacen de ésta una generación muy especial y diferenciada de su antecesora (la Generación X, de 1965-1980, aproximadamente), con formas muy distintas de actuar, relacionarse y trabajar. Son justamente esos “abismos generacionales” los que hacen muy difícil la contratación, motivación y retención de esta fuerza de trabajo utilizando los métodos pensados originalmente para las anteriores. Asimismo, los intereses tan distintos y la manera de ver el compromiso laboral crean problemas a la hora de trabajar juntos.


Según un estudio de la CESSI (Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de Argentina), hacia el año 2011, el mercado tendrá una demanda de 25.000 nuevos puestos de trabajo, mientras que el sistema educativo logra formar entre 2500 y 3000 nuevos profesionales por año, lo que deja un déficit promedio aproximado de 2000 puestos de trabajo no cubiertos anuales.


Existe un factor que, habitualmente, no es considerado por no representar un problema inmediato: el compromiso con el trabajo. Esta imprevisión puede afectar el desarrollo futuro y las posibilidades de crecimiento ante cambios bruscos en el mercado. No es extraño que, en la actualidad, los jóvenes cambien de empleo con mucha frecuencia, dejando atrás compromisos pendientes y proyectos inconclusos.


Las primeras características que podemos mencionar de la “Generación Y” son su egocentrismo y su falta de sentido de pertenencia a cualquier grupo u organización.


A diferencia de los modelos tradicionales, el éxito en esta generación es la individualidad, que permite satisfacer los intereses o placeres personales, sobre cualquier otro valor


Por ende, esta generación no está acostumbrada a la presión de las relaciones interpersonales directas, como pueden ser una negociación, una puesta en producción, un cambio de prioridades en los proyectos o cualquier situación
conflictiva del ámbito profesional en informática. Cuando se ven expuestas a
estas situaciones, es muy común que estas personas terminen dejando el trabajo en busca de otro nuevo.


La “Generación Y” es más demandante y conflictiva, laboralmente hablando, dado que el trabajo es sólo un medio para satisfacer sus propias necesidades básicas centradas en el placer y la diversión.

Ahora bien, cuál es el impacto en el mercado laboral

El mercado actual de la Argentina está marcado por factores bien definidos, provocados, en gran medida, por el proceso explicado en el párrafo anterior; el hecho de que las empresas hayan tenido que mejorar los sueldos de su staff como forma de retención actuó como una “espiral ascendente”, que terminó en que éstas llegaran al techo de lo que podían pagar, y contra eso, no hay mucho que se pueda hacer. Esto hace que los perfiles senior y semi senior estén estancados y no tengan grandes posibilidades de cambio. Es más, cuando éstas se presentan, no suelen ser por mejores sueldos, sino por mejores condiciones de trabajo o por algún otro factor. En 2005 la frase característica era “¿cuánto hay?”; hoy en día la pregunta es “¿quién se presenta a la entrevista?”. Esto ocurre debido a que las ofertas de cambio se estudian con mucho detenimiento. Otro factor muy importante en la situación de la industria informática es que hay una gran falta de profesionales calificados para cubrir la demanda del sector. Otro punto clave es que, hoy en día, resulta muy fácil conseguir el primer empleo y no sólo eso, sino que éste suele tener una remuneración mucho mejor de lo que solía ser habitual cuando una persona recién se incorporaba a la vida laboral. Yendo un poco más lejos, los períodos de tiempo para ser considerados como “más seniors” o para que otras empresas ofrezcan mejores sumas por sus servicios son cada vez más cortos; en la actualidad, un desarrollador Java o .NET es considerado “semi senior” antes del año de estar trabajando.

Estas acciones lograron en gran medida reducir la rotación general de la gente de IT, que bajó de 30% en 2005 a 10% en 2006 (y se estima que seguirá la misma tendencia en los próximos años),pero sigue siendo alta entre los más nuevos.


Esto sigue otorgando un gran poder a esta porción de trabajadores sin que tengan una “cultura de la organización” arraigada que les permita manejarlo. Esta situación es muy importante,porque a la hora de evaluar un currículum, los cambios de trabajo muy seguidos en un tiempo muy corto no son bien vistos al demostrar falta de compromiso. El hecho de que las empresas busquen mucho este tipo de perfil responde a la necesidad de formar a sus “futuros seniors” desde el comienzo, al no poder conseguirlos en el mercado.

Expectativas laborales de la Generación “Y”

Un ambiente laboral más atractivo, informal y divertido: Esto se debe a su narcisismo y a su escala de valores, tan diferente de la de generaciones anteriores.

Flexibilidad horaria que permita una adaptación efectiva de la vida personal y laboral: Uno de los motivos por los cuales esta característica se hace muy deseable para esta generación es que los horarios son una de las reglas sociales que identifican a las generaciones anteriores. El hecho de infringir la regla para diferenciarse genera placer de por sí.

Una retribución basada en objetivos, no en horas trabajadas: Esto no se debe a que exista un compromiso con el objetivo, sino, por el contrario, a la necesidad de individualidad, a la necesidad de tener la sensación de autogestión. Esto trae
importantes complicaciones, por ejemplo, al momento de coordinar proyectos y
trabajar en equipo.

Un trato profesional menos jerárquico y más personal: Como esta generación no considera como valor una estructura social establecida, buscan organizaciones más lineales, en las que no existan tantas posiciones jerárquicas y el trato sea más personal. Es en este ambiente donde pueden desarrollar más su potencial. En estructuras de mayor porte, donde esto no es posible, se deberá generar una conciencia de grupo que les brinde contención e identidad propias, manteniendo la sensación de autogestión e independencia

Un objetivo a corto plazo: Como el compromiso a largo plazo no una característica de esta generación, un plan de carrera no es atractivo para sus integrantes. En cambio, necesitan objetivos cortos y alcanzables, junto con un
feedback y aliento contaste. Esto se contrapone con los métodos tradicionales de
evaluación, que suelen ser anuales.

La nota completa aquí ( contiene experiencias en otros países)

Creatividad al servicio de la búsqueda y reclutamiento

Cuantas veces he usado la palabra Creatividad, para englobar algunas acciones que en mi opinión deberían usarse en procesos de empresas que tienen un foco importante en lo que es captación, selección y retención de Recursos Humanos. Del área IT específicamente leyendo el mercado de estos años.

Hoy, el suplemento iEco del diario Clarín, titula "Acciones innovadoras de búsqueda y reclutamiento", una nota de Verónica Alonso. Si bien la nota habla de "selección de personal" en general, verán en los ejemplos y en las empresas que se nombran, que el mercado IT es el que se describe

Esta nota sale en la edición papel, lamento no poder poner un link para que lean la nota entera, pero este suplemento suele acostumbrarnos a no espejar Online la info que saca en papel... Haré mi mejor tipeo-esfuerzo un domingo por la mañana....

Las búsquedas laborales de jóvenes profesinales apuntan a sorprender desde la creatividad, para captar nuevos talentos.Ni la crisis ni la recesión económica frenan la búsqueda de jóvenes talentos en las organizaciones. Por el contrario, para enfrentar y salir airosas de la situación, muchas empresas fortalecen sus estructuras mediante la captura de competencias profesionales distintivas, que potencian la innovación y el crecimiento. De ahí la importancia que les están dando a sus estrategias de reclutamiento, que intentan ser originales y salir de lo tradicional para lograr captar la atención y seducir a la nueva generación de potenciales trabajadores.

En este sentido, dos empresas nacionales desarrolladoras de software como Hexacta y GLobant, que tienen una alta y constante demanda de jóvenes profesionales de las carreras técnicas y científicas implementaron acciones innovadoras.

En Hexacta, el 57% de la población es menor de 26 años y para realizar las búsquedas de este grupo generacional, Diego Vigliarolo, ....asegura que han tenido que ser mucho mas creativos.
Una de las campañas que están implementando actualmente... es la inserción de postales en los circuitos de bares cercanos a las universidades con la frase "Nos interesa tu forma de ver las cosas".

En Globant implementan campañas "dirigidas" con avisos de acertijos que presentan un desafío técnico a resolver, en redes sociales, autobuses, blogs, sitios web y medios gráficos. Quienes logran descifrarlos son los que finalmente pueden enviar sus CV para pasar a la siguiente etapa de selección. Otra de las acciones que realizan es la organización de competencias y torneos de programación en los cuales los participantes tiene que generar una idea innovadora a través de aplicaciones para redes sociales o pequeños videojuegos.

Cisco lanza la competencia NetRiders para identificar a los mejores talentos en redes y fomentar el empleo en tecnología de la información. Esto incluye a 140.000 estudiantes de la región.

Creo que es el momento de utilizar creatividad, de saber leer un mercado de recursos humanos y talentos en el mundo IT, que hoy se caracteriza por la palabra "incertidumbre".

En ese aspecto me gustaría comentar que si bien las crisis globales y los climas pre-electolares hacen que escuchemos algunas excusas de por que el mercado se encuentra espectante, los "talentos" escuchan, valoran y se suman a propuestas de valor. Siguen apostando a procesos concretos, refiriéndome con esto a procesos con un principio y un fin claro. Aunque dilatados por contextos externos, los procesos deben tener un final a la vista para el candidato. El problema es cuando la incertidumbre del candidato suele pasarse a procesos con propuestas de sumarse a una selección que no sabemos cuando se concretará ( por si o por no). Hoy la incorporación inmediata, pasa a ser un proceso incierto en la mayoría de los casos, una vez que como candidatos nos sumergimos en el mismo.

La incertidumbre se combate con acciones concretas para captación. No puedo atraer a un candidato a una organización, combatiendo su incertidumbre general sobre el mercado, con falta de concreción en los procesos.

También la creatividad se aplica no solo a lecturas de mercado por parte de las empresas, sino a temas generacionales de los "talentos" que actualmente encontramos en el mercado. Y creo que "solamente" a ese aspecto puntualmente, apunta la nota del diario Clarín.

En mi opinión creatividad y adecuación de procesos de captación, selección y retención de recursos humanos a los parámetros de mercado actual, tienen que ser parte de la agenda del día en las áreas de recursos humanos de las empresas.

No todas las búsquedas dan con el candidato

En la nota de la sección Empleos del Diario La Nación "No todas las búsquedas dan con el candidato" se indica que "El 32% de las empresas que en 2012 buscaron personal no pudieron cubrir las vacantes."

“Hay algunos difíciles, como los vinculados con ingenierías y sistemas. Se sabe dónde están estas personas, pero las propuestas no son lo suficientemente atractivas para que decidan trasladarse” dice Pablo Liotti, gerente de Marketing de Adecco. 

La nota finaliza con este detalle "Aunque en ocho de cada diez empresas la falta de personal calificado impacta en la gestión de personal, 57% dice que no lleva a cabo políticas de retención de talentos. Entre las que sí cuentan con esas prácticas, las iniciativas consisten en la entrega de bonos, promociones, beneficios, capacitación, flexibilidad horaria, dar atención personalizada y crear un ambiente positivo en la empresa." 

 

Postulaciones a puestos gerenciales

Si se me ocurriera pensar que el mercado laboral está representado por las postulaciones a ofertas laborales, diría que hay 1000 gerentes por cada programador/tester o técnico.Al publicar un aviso de un puesto de Gerente o Director son miles las postulaciones que recibo. Y ese número para candidatos con perfiles acordes a la búsqueda ( primer filtro).  Cuando es un puesto de desarrollador, tester o técnico ( por nombrar algunos), son muy pocos ( aun sin filtrar)  Sin importar si hablamos de experiencia Junior, SemiSenior o Senior.

Esto será porque...

…  el plan de carrera en Argentina escala “rápido” teniendo un % de ocupación mas alto para los últimos escalones que para los primeros?  Se estará usando el “salir de puestos JR rápidamente” como herramienta de retención?

…  los gerentes están mas propensos al cambio que los otros puestos? Y ahí deberíamos analizar cuál es el motivo del deseo de cambio

…  los desarrolladores, testers o técnicos tienen ofertas laborales en el inbox o celular sin salir a buscarlas o postularse?

…  la industria tiene en los perfiles junior un desbalance importante?

...  nada tiene que ver la cantidad de perfiles postulados a un puesto con la ingerencia de dicho % en la composición de la masa profesional del área?

   

¿ Se les ocurre otra explicación? 

Esto no es una crítica a los que llevan una carrera en Gerencia desde hace años ( todo lo contrario) sino, un análisis de la realidad que tantas veces hemos analizado en este blog o en el grupo de LinkedIn que administro (Capital Humano en Tecnología), respecto a las dificultades de concretar incorporaciones a puestos disponibles en el área de IT pero con un disparador diferente.

¿ Qué opinan?

Falta de empleados en empresas de software

En una nota en Clarín del Viernes 28/09, Luis Ceriotto pasa cuenta de algunas expresiones relacionadas a la realidad de falta de personal para cubrir las vacantes en empresas relacionadas al software en Argentina.

El título de la nota es "A las empresas de software les faltan 7.000 empleados ", pueden leerla desde aquí.

Más allá de la falta por "oferta de profesionales", hoy estamos en una realidad donde se han aumentado los salarios para incorporaciones y aun así no se cubren los puestos. Dejemos de lado que esos salarios, comparados con otros sectores, hacen que los que no están en el día a día del mercado de IT, vean esta nota o los datos que venimos comentando como increíbles.

Les paso un resumen de la nota

• "... el salario promedio para un ingeniero en sistemas no baja de 7.560 pesos en el bolsillo. "
• "...a la industria del software le hace falta una sexta parte más de los empleados que tiene, pero no los consigue. "
• "Este año tenemos un déficit de 7.000 personas dentro del sector", dijo Alejandro De León, titular de Oracle Argentina
• "... harán falta 4.500 empleados más de los que podremos conseguir durante 2008. Y en 2009 el déficit será de otras 2.500 personas".
• según María Garaña, titular de Microsoft para el Cono Sur "...el desafío hoy pasa más por capacitar a maestros y profesores".
• El potencial exportador de Argentina explotó a partir de 2002, con la radicación de call centers y "fábricas de software" de multinacionales como Motorola, IBM, Oracle, Google y Hewlett Packard, en tanto otras como Sun Microsystems evalúan planes similares.
• "Si nos basamos sólo en el tipo de cambio, el rival termina siendo India. En la India, cada año tienen 300.000 nuevos empleados en esta industria. En la Argentina no pasamos de 5.000".

Increíble no? Cuánto hace que venimos hablando del tema ? Qué estamos haciendo para solucionar este issue?

Creo que el "libro de pases" ya cumplió el ciclo como "la opción" al problema. Seguiremos rotando profesionales con la carta de mejores salarios sobre la mesa, pero ese modelo tiene un techo.

Dejemos de lado la discusión ética sobre pases, consultoras, que no hacen a la construcción de un futuro de mercado competitivo... Veamos donde estamos y cuál es la realidad que hace que sea el "pase" la única opción que hoy se está manejando... Seamos creativos, proactivos.

Queremos seguir apostando a incorporar gente con proyección ? Estamos también atendiendo las necesidades de retención ?

Algo que hay que hacer es invertir en capacitación, tomar cuenta de un mercado joven e incorporarlo fomentando su aprendizaje, acompañando la formación académica, sin que por incorporarse a un mercado atractivo, abandonen sus carreras.

Recordemos que en la crisis, hubo menos matrícula en carreras de sistemas. Esos alumnos hoy deberían estar recibiéndose e incorporándose como profesionales al mercado.

Fomentemos que los jóvenes vean a Sistemas como una carrera impuesta en el mercado laboral, atractiva.

Los planes de estudio de los colegios de nivel medio deben actualizarse a la realidad y publicarse la oferta para que los chicos que recién empiezan su camino académico puedan optar.

Contando mi experiencia particular, mi empresa ha detectado esto hace tiempo. Actualmente estamos compartiendo la realidad del mercado en el nivel medio, dando charlas y workshops para adolescentes que hicieron un "secundario" especializado y hoy no saben hacia donde seguir.

Es importante ver como la realidad que seguimos compartiendo en notas periodisticas, blogs, charlas, no llega al semillero donde hay que fomentar el estudio y la inserción a un mundo laboral atractivo.

Plantear el mercado es importante, fomentar soluciones es la única clave para seguir adelante.

Workshifting

En la siguiente nota  de Cecilia Novoa para iProfesional.com se plantea la realidad sobre una de las herramientas de retención que hoy se están utilizando: Workshifting 

"Alternar el lugar de trabajo" es la traducción que mejor le sienta a este concepto. Según el informe global iPass Mobile Workforce Report, el Workshifting designa la capacidad de un empleado de trabajar "en cualquier lugar y en el momento que quiera."

Se presenta el resultado estadístico al consultar a 1.100 empresas alrededor del mundo para conocer su opinión respecto al Workshifting 

Algunas conclusiones

• Un 38% de los encuestados aseveró trabaja un poco antes de ir a la oficina, 25% mientras llega a la su compañía y un 22% cuando viaja de regreso a su casa. Todos los días.
•  las horas de trabajo ya no se limiten a las jornadas laborales establecidas en los contratos mientras que, en paralelo, cada vez hay un mayor énfasis en la modalidad basada en el cumplimiento de objetivos. 
•  medir productividad es un riesgo ya que las compañías no pueden evaluar si realmente aumentó la productividad o si el mayor rendimiento es consecuencia de que se agregaron horas de trabajo"  
• el 64% encuentra que el Workshifting les permite cumplir de mejor manera con los compromisos personales. 
• tres de cada diez participantes del estudio aseveró que cambiarían de trabajo con tal de obtener más libertad de horarios.  

Luego, la nota refiere a la realidad local, indicando que 

• En la Argentina, el mayor impedimento con el que se encuentran las empresas a la hora de implementar una política de trabajo flexible es el aspecto legal.
• Por este motivo, las organizaciones suelen moverse con cautela, tratando de adaptar la legislación vigente y generar un acuerdo sobre los aspectos que no están contemplados en la ley con cada uno de los colaboradores que van a formar parte de un programa de teletrabajo. Así, por ejemplo, brindan a sus empleados la posibilidad de trabajar a distancia una determinada cantidad de días a la semana pero con la modalidad de home office, es decir, acotando el lugar a su casa, dado el restringido alcance de la cobertura de la ART.

En mi caso, y en el día a día muchas personas plantean la posibilidad del teletrabajo o home office como una de las condiciones para el cambio laboral y en muchos casos es la motivación para el cambio.

¿ Qué opinión te merece este tema ?

Google en Argentina (II)

Asistí al "Encuentro con Gonzalo Alonso", titulado TALENTOS 2007: La visión de los Líderes sobre el desafío de las Nuevas Generaciones.

Gonzalo Alonso es director general de Google para los mercados de América latina. Actualmente su tarea es instalar en la Argentina la oficina para atender a toda la región.

La charla fue principalmente conocer a Google como empresa, su filosofía, misión y enfocando a RRHH, tanto el proceso de recruiting, los valores y skill buscado así como la manera de encarar el PEOPLE CARE, retención y compensación de talentos.

Muchas de las exposiciones distan de lo que las compañías generalmente en Argentina ofrecen, tanto al posible candidato como al empleado. Pero está 100% relacionado a la filosofía que vio nacer Google y con la cuál siguen trabajando.

Respecto al punto que en este blog observo seguido, "la falta de recursos especializados", Gonzalo confía en que no es una realidad que le toque vivir, insiste en que ha encontrado los perfiles que buscó, entre desempleados o gente que recién sale de la Universidad. Sin necesidad de "tomar" gente que esté trabajando en otras empresas. De esta manera él describe su apreciación del mercado.

Lo ve como un mercado con posibilidades, aun para procesos como el de Google, que llevan entre 12 y 30 entrevistas, mayormente en inglés y mas de 6 meses de desarrollo.

Me sorprendió su apreciación y quizás es porque no está actualmente buscando personas 100% con perfiles IT ( desarrolladores, lideres, técnico) donde pensar que un candidato participe de un proceso así, solo por "ganas de pertenecer a Google", parece impensado.

Quizás también su evaluación sea menos influenciada por el día a día de un mercado que parece estar en una situación de conflicto ( búsquedas, candidatos, empresas, requisitos, capacitación, remuneraciones)

Niveles salariales

Leyendo el informe "Niveles salariales en las empresas de software y servicios informáticos de la República Argentina", de Junio de 2010 que es parte del  programa de trabajo del OPSSI, Observatorio Permanente de la Industria del Software y Servicios Informáticos de la República, iniciativa de CESSI parcialmente financiada por la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica –ANPCyT- del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación -MinCyT- a través del Fondo Fiduciario de la Industria del Software -FONSOFT, tomo estas notas para compartir

Durante el primer semestre de 2010 los salarios nominales del sector del software y servicios informáticos evolucionaron positivamente aunque a un ritmo inferior al del segundo semestre de 2009. Mientras que el salario promedio del sector se incrementó en un 7,5% entre junio de 2009 y diciembre del mismo año, durante el periodo enero a junio de 2010 se habría incrementado en torno al 5,4%. A la vez, en la comparación interanual, junio a junio, el salario nominal promedio habría crecido un 13.3%.

Comparando junio de 2010 contra diciembre de 2009, mientras que el nivel junior creció en un 4,9%, el semi senior lo hizo en un 6% y el nivel senior un 6,4%. Ese crecimiento dispar también se verifica en la comparación entre diciembre de 2009 y junio del mismo año.

Cabe resaltar que del total de empresas de la muestra, un 82% demandó algún recurso en el mercado. Visto a la inversa, sólo un 18% de las empresas no demandó personal.

Un 51% de las empresas demandaron el perfil DESARROLLADOR DE APLICACIONES WEB, siendo éste el perfil más demandado de la industria durante el primer semestre de 2010. Le siguen en orden de importancia el ANALISTA DE SISTEMAS/ANALISTA TECNICO FUNCIONAL, un 45% de las empresas demandaron este perfil. El DESARROLLADOR DE APLICACIONES CLIENTE/ SERVIDOR fue solicitado por un 36% de las empresas. Todos estos perfiles se corresponden con el cluster de Desarrollo de Software. Es decir, es en este segmento donde se produce la mayor demanda de calificaciones. Un 25% de las empresas del sector demandaron ANALISTAS DE TESTER CON ORIENTACIÓN TÉCNICA Y/O FUNCIONAL DEL CLUSTER DE CALIDAD. El ESPECIALISTA EN SEGURIDAD DE APLICACIONES, el ADMINISTRADOR DE SEGURIDAD, el GERENTE O RESPONSABLE DE CALIDAD y el de PROJECT MANAGER son los 4 perfiles menos demandados durante el primer semestre de 2010.

El valor medio de la tasa de rotación semestral para la industria SSI, medida a junio de 2010 es del 16%.

Se indagó también sobre algunas políticas específicas en torno a la gestión de los recursos humanos, más allá de la existencia o no del área especializada.El gráfico sintetiza los resultados para toda la industria.

Un año con problemáticas y situaciones similares al anterior, no ha habido grandes cambios pero sí profundización en algunas medidas tendientes a prevenir la rotación y a la retención del capital humano en IT

Recursos Humanos especializados en IT

He publicado una nota sobre como la gran demanda de recursos humanos especializados en tecnología de la información pone en jaque la creatividad de empresas en la revista TyN ( Telecomunicaciones, Informática y Negocios)

Pueden leerla directamente desde la publicación. Copio el texto aquí

Las empresas de América Latina, muestran preocupación respecto a la imposibilidad de cubrir el 100% de la demanda de profesionales especializados para sus requerimientos de perfiles IT.
En Argentina, 160.000 personas trabajan en empresas de la industria del sector “Informática y Telecomunicaciones”. Si se suman otros sectores públicos y privados, el número alcanzaría casi el 2% de la Población Económicamente Activa del país en 2009.
Este crecimiento se estima continuará a una tasa de 8% anual, llegando aproximadamente a 365.031 personas en 2009. Entre ellas, 20.000 no estarán entrenadas o capacitadas adecuadamente. El sector ha experimentado y asimilado gran crecimiento en los últimos años. Directamente proporcional a esta realidad, ha crecido la demanda de profesionales capacitados. Inversamente proporcional, la capacidad de cubrir dicha demanda y de generar los recursos humanos capacitados necesarios para los proyectos de IT.
En este escenario, la solicitud de nuevos puestos de trabajo para Perfiles Críticos en el periodo 2006-2009, excede entre 17.000 y 21.000 profesionales la oferta generada por el sistema educativo. Varios estudios, identifican a estos denominados “perfiles críticos” como programadores, técnicos en mantenimiento y servicio, administradores de redes, analistas, líderes de proyecto, ingenieros y licenciados en sistemas y computación y técnicos e ingenieros en comunicaciones entre otros. Estos nuevos puestos de trabajo pueden ser cubiertos por profesionales universitarios y terciarios con o sin experiencia o idóneos con experiencia concreta.
Tanto los ámbitos empresariales como el sector público, han anunciado acciones concretas para pulir la oferta que el ámbito académico ofrece al mercado anualmente. Comparada con una oferta laboral en crecimiento, los indicadores marcan que la cantidad de estudiantes que ingresan al mercado laboral con un título y/o educación acorde, va en decrecimiento. Además, la revisión de planes de estudio y la actualización de docentes es un tema que marca la agenda de las principales casas de estudio del país.
Paralelamente, los procesos de selección de profesionales especializados, han sido re-diseñados para moverse en sintonía con un mercado desafiante de la creatividad que en este aspecto han tenido que implementar las empresas para mejorar y adecuar procesos de selección, incorporación y retención de empleados de esta área
Un desafío para las empresas y para las consultoras que especializadas en recursos humanos del área IT proveen servicios a la medida de las necesidades de una realidad laboral impactante.

Reducción de beneficios

Sobre el mercado laboral actual en Argentina y la mirada desde las empresas de IT ( o sectores IT de empresas...), hemos leído notas como esta del diario Clarín titulada "Reducción de beneficios en las empresas" que firma Mariana Pernas.

Los presupuestos de las áreas de Recursos Humanos están más
ajustados. Se comprimieron desde finales del año pasado, cuando las empresas comenzaron a reducir y controlar la prestación de algunos beneficios

.

Si bien la nota es general, y puntualiza la reducción de beneficios asociados como "autos, medicina prepaga y capacitación. " hay algunos puntos que los sectores de IT parecen sentir mas que otros.

Empecemos por la capacitación. Hoy en día es realmente difícil encontrar propuestas de capitación de valor agregado y de bajo costo ( o mejor dicho, costo asociado al esfuerzo y beneficio que este trae para el personal). Un esfuerzo económico que requiere de creatividad del lado de las empresas para no perder el ritmo de actualización.

La capacitación es un pilar dentro de áreas donde la actualización tecnológica marca la diferencia. Y cuando se elige en procesos de captación o de retención pasar a ser parte o permanecer en una empresa, la capacitación es un peso importante en la balanza. Quizás sea uno de los sectores menos propensos a dejar de lado la capacitación.

Dentro de los beneficios standards como un auto, celular, internet, viajes o medicina prepaga, el que más peso tiene para este sector es la medicina prepaga. Es un condimento que se tiene en cuenta dentro del paquete de beneficios a la hora de cambiar de empleo.